Durant la récente campagne électorale le candidat Nicolas Sarkozy aurait affirmé que l’autre candidat du 2ème tour était « nul » et allait certainement perdre car il manquerait « totalement de charisme ».
Cette notion, très répandue dans les doctrines du management en vogue, sous-tend que certaines personnes « dégageraient » quelque chose de spécial, qui fait que d’autres sont prêtes à les suivre. C’est la théorie du leader et du leadership, du meneur des foules, qui n’est jamais loin de la métaphore des brebis et du berger.
Ces théories sur le leadership, sont très à la mode dans la littérature managériale actuelle et dans la plupart des organisations. Après avoir été invités à devenir des managers, les cadres sont maintenant invités à se positionner en leaders, et on leur offre donc des formations pour renforcer leur leadership ou pour espérer y accéder.
La problématique qui sous-tend toute cette littérature est qu’il y aurait des gens qui, pour diverses raisons que des théoriciens tentent laborieusement de percer, ont un « capacité intrinsèque » (ou acquise, peu importe sur ce plan) à « entraîner » les autres. Des gens qui auraient « quelque chose en plus » (suivez mon regard en le baissant !) qui fait que « les gens les suivent ». Bref, des meneurs comme dans la Psychologie des Foules de Gustave le Bon (1895/1986) dont la version populaire, qui ne dit pas que des sottises, est la « théorie des moutons ». Freud en a fait la critique dans Psychologie des masses et analyse du moi (1921/1983) à une période où s’esquissait sur le plan politique la théorie du surhomme, dans la perspective de l’approche de l’autorité que nous avons exposée au chapitre 4.
N’ayant cure de cette critique maints chercheurs américains et autres sont à la recherche de cette « capacité mystérieuse », qui ferait de certains des hommes ou des femmes « capables d’en mener d’autres », et qu’on pourrait peut-être cultiver, enseigner, apprendre même !
Que nenni ! L’histoire tout comme l’expérience ordinaire de n’importe quelle organisation nous enseigne qu’un « n’importe qui », un quidam peut faire l’affaire, quand les circonstances et les évènements s’unissent pour « porter » quelqu’un qui prend la parole dans une manifestation à cette place de « porte parole », de représentant, que les autres sont prêts à suivre parce qu’ils s’y reconnaissent. Mohamed Bouazizi, vendeur ambulant qui s’est immolé par le feu, avait toutes les caractéristiques du « meneur », les foules l’ont suivi au-delà de sa tombe. Cindy Sheehan, jusque-là « grise » et triste mère de famille dans une petite ville « au milieu de nulle part » aux Etats-Unis, est devenue la tête de pont de la contestation contre la guerre en Irak, quand son fils y a été tué en 2004. A 48 ans, du fait qu’elle était invitée dans toutes sortes de réunions, colloques et congrès à l’étranger, elle s’est mise à apprendre plusieurs langues.
A l’inverse, le soi-disant plus charismatique leader français ou américain, confronté à 5000 ouvriers chinois dont il ne parlerait pas la langue, aura beau faire de grands sourires, montrer ses dents et crier haut et fort, il n’obtiendrait probablement que des sourires polis cachant mal l’impression de ridicule qu’il donnerait.
Dans le domaine de l’autorité, ce sont ceux qui la concèdent à autrui, qui acceptent de le suivre, qui tiennent le manche. Personne ne « détient » l’autorité, celui qui en est investi est dépendant de celles et ceux qui l’en investissent.
Une majorité d’électeurs de France a finalement décidé d’élire un homme qui se déclare comme « normal », terme qui, pour étrange qu’il soit par ailleurs, va à l’encontre de l’idée de fond du leadership : le leader n’est « pas un homme comme les autres ». Bel exemple de la manière dont une erreur d’analyse peut coûter cher sur le plan politique même si comme le passé du siècle dernier l’a montré, ces analyses fausses du « surhomme » peuvent produire des mouvements politiques extrémistes qui ne sont pas près de disparaître.
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