Encadrer-et-manager.com

Contrôler la qualité en maintenant la solidarité

De 1977 à 1981, j’ai eu en charge, dans mon parcours professionnel, le poste de « contrôleur volant » dans un atelier de production qui faisait du câblage automobile. Atelier d’une centaine de personnes ( dans un établissement de six cents salariés avec un personnel essentiellement féminin (80%)), ou il était réalisé des opérations de sertissage, de surmoulage et de coupe de câbles électriques (sur grosses machines et seuls postes tenus par des hommes : une vingtaine). L’encadrement est uniquement masculin. L’établissement fonctionne en deux équipes :

– Matin de 5H à 13H30
– Soir de 13H30 à 22H
Mon rôle consistait à « voler » d’un poste à un autre, afin de vérifier la qualité du travail effectué par chaque ouvrière. Le circuit était fait de telle façon que l’on arrivait sur le poste de travail dans le dos de l’opératrice (il ne fallait pas qu’elle me voie arriver).

Cette vérification était essentiellement visuelle et ma tâche était, soit de valider la production soit, en cas de non conformité, de faire un rapport sur lequel je devais retranscrire le défaut relevé, la quantité défectueuse à trier ou à refaire ainsi qu’un numéro de tampon qui permettait d’identifier l’opératrice (l’opérateur) ayant fait l’erreur. Le travail était mis de côté en attente de tri et de reprise. Généralement, l’ouvrière ayant fait l’erreur devait effectuer cette opération de tri et de reprise. Déjà soumise à une cadence, aucun temps supplémentaire ne lui était alloué pour effectuer cela et il n’était pas rare que les opératrices prenaient sur leur temps de pause pour ne pas faire chuter la courbe de leur cadence.
Je me suis vite rendu compte (dès le premier jour) que ce travail était plus un travail de « flicage » du personnel qu’une aide à faire en sorte que le travail de la journée soit correct.

Lors de la découverte d’une non conformité, le rapport rédigé à la demande de la hiérarchie avait pour conséquences tout d’abord les brimades (insultes de tous genre extrêmement dégradantes : « t’as les ours », « t’as pas baisé » ou « trop baisé » suivant l’état d’esprit du petit chef et j’en passe du même niveau et même pire), suivies de la convocation dans le bureau du contremaître pour, en règle générale dans un langage un peu plus correct, une autre « remontée de bretelles » avec chantage à la rallonge voire à l’emploi, etc
Suivant l’importance de l’erreur, cela pouvait se poursuivre par une entrevue avec le chef d’atelier et même avec le Directeur de l’établissement si cette opératrice avait commis ne serait-ce que deux erreurs auparavant. Il ne se passait pas une semaine sans qu’une ouvrière ne revienne de ces entretiens en pleurs.

Pour éviter toutes ces vexations , lorsqu’elles s’apercevaient qu’elles avaient fait une « bêtise », elles « planquaient » les paquets de câbles mal sertis sous d’autres fabrications en espérant que le contrôleur ne les voit pas.
Cela m’a été dit le premier jour par celui qui me formait et j’ai pu effectivement le constater les jours suivants (ma formation sur le poste a duré une semaine et confirmait bien mon rôle de « flic »).
Après une semaine, fin de la formation, j’ai donc eu en charge le contrôle de l’équipe du soir.
Là je me suis vite rendu compte que je n’étais pas capable de faire un boulot qui pouvait aller jusqu’à la sanction de mes camarades de travail.
J’ai donc effectué ma fonction d’une manière différente tout simplement en me demandant ce qui était important : chercher les responsables des erreurs pour les sanctionner ou faire en sorte que le travail en fin de journée soit bon ?
J’ai choisi tout naturellement la deuxième solution.
Le plus long, lorsqu’il y avait tri, c’était le tri lui même plus la préparation des câbles défectueux pour pouvoir réaliser la reprise de sertissage. Il faut savoir, qu’avec la dextérité qu’avaient acquise ces ouvrières, il leur fallait tout juste trois minutes pour effectuer le sertissage d’un paquet de cent fils.

J’ai donc opéré de la façon suivante parce que il m’a semblé que c’était la façon la plus efficace pour arriver à l’objectif que je m’étais fixé : livrer un travail correct à la fin de la journée sans « emmerder » quiconque .
Chaque fois que je trouvais de mauvais sertissages, surmoulages ou mauvaises longueurs de câbles suivant les secteurs de l’atelier, je triais moi-même le travail de l’opératrice ou de l’opérateur, je préparais tout pour assurer la reprise du travail et je ne leur faisais faire que la reprise, opération qui prenait le moins de temps (en général, pour l’opératrice, cela représentait au maximum dix minutes contre une heure ou deux, suivant l’importance, si elle devait effectuer la totalité des opérations ). Dans le même temps je ne faisais pas de rapport, cela était donc transparent pour la hiérarchie, pas d’insulte, pas de convocation chez le contremaître, etc

Au tout début, il m’a fallu chercher parmi les bons paquets de fils s’il n’y avait pas des mauvais qui étaient « planqués » et j’en trouvais tout le temps. Je les prenais sans rien dire, je triais, je préparais, j’expliquais aux opératrices qu’il ne leur restait plus qu’à reprendre le sertissage et que si elles le faisaient de suite, il n’y aurait pas de rapport, et elles le faisaient de suite trop contentes de ne pas se faire engueuler. Sans jamais faire allusion au fait qu’elles cachaient les mauvais, j’expliquais également que lorsqu’elles rencontraient un problème, il valait mieux qu’elles viennent me le signaler et que je pouvais les aider (tri, etc, mais également réglages des outils de sertissage, le régleur en poste ayant une fâcheuse habitude d’aller « baver » à la hiérarchie), l’important étant que le boulot en fin de journée soit bon et que le reste ne m’intéressait pas.

Petit à petit, le boulot mauvais n’était plus caché mais mis discrètement de côté (pour que le chef ne le voit pas) et lors de mon passage, elles me le signalaient. Je gagnais déjà le temps de la recherche des paquets défectueux.
En l’espace de six mois environ, la confiance mutuelle s’étant instaurée, je n’avais même plus besoins de passer (je passais quand-même), elles venaient me trouver systématiquement dès qu’elles s’apercevaient qu’elles avaient fait une erreur. Dans le même temps j’ai changé le sens du circuit, et je me présentais au poste face à elles de sorte que, lorsqu’elles me voyaient dans l’allée, si elles avaient un problème, elles pouvaient me faire un signe pour me le signifier.
J’ai été l’objet de réprimandes nombreuses de ma hiérarchie (service contrôle-qualité), de la hiérarchie de l’atelier et de la Direction parce que je ne faisais pas le travail comme « ILS » me l’ordonnaient . J’ai toujours refusé de changer de méthode et ma force était de leur faire constater concrètement qu’à la fin de la journée le travail demandé était bon, que l’équipe n’avait jamais de chariots de câbles en attente de tri plus d’une journée alors que si je faisais comme ils voulaient, le travail en attente de tri pouvait rester de côté deux voire trois semaines (preuves à l’appui), que l’équipe n’avait quasiment pas de retours clients, contrairement à l’autre équipe qui fonctionnait selon leur volonté.
Cette entreprise a été cédée à une plus grande entreprise du secteur en 2000, fermée en 2003 (plus de quatre cents licenciements) pour cause de délocalisation en TUNISIE où les conditions de travail doivent être de ce type, tout ça pour garantir la rémunération de ces « CHERS » actionnaires.

Guy Pavan

Voir aussi Solidarité rentable 2

Vous voulez recommander le site à un ami? Cliquez ici

Ces pages peuvent également vous intéresser :
Interview dans les Echos Le secteur social et sanitaire Interview dans la revue Sciences Ouest