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Proximité de l’encadrement

Proximité et distance spatiales et sociales dans la professionnalisation de l’activité de direction et d’encadrement

Intervention de Frederik Mispelblom Beyer
Rencontre « managers » EDF/GDF Distribution Arras

0. Présentation de l’intervenant et fils conducteurs
-tenter de « dire le vrai » sans juger
-importance du langage au travail
-une définition du pouvoir dans l’entreprise selon trois registres :
* le pouvoir institutionnel et financier (statuts, attributions : la pyramide)
* le pouvoir trans-hiérarchique (les orientations de l’autorité : la pyramide inversée)
-le social au coeur des techniques (ex : les rapports entre techniciens et commerciaux)
* équipes, services, métiers ne sont jamais homogènes mais « divisés »
-une cartographie de l’activité d’encadrement comme « table d’orientation »
-des principes d’analyse dont peuvent découler des règles d’action
-l’encadrement en chair et en os et l’encadrement des contraintes sociales et techniques : peut-on s’en passer ?

1. La position intermédiaire de l’encadrement (marteau/écume)
-position, place, statut
-contraintes « extérieures » (droit du travail, clients) et « intérieures »
-une position entre des « hauts » et des « bas » aux contours variables et multiples pressions
-des rapports soustendus par les couples responsabilité/exécution, confiance/méfiance, complicité/hostilité, grandes délégations ou délégations rétrécies (d’où « malaises » récurrents)
-à ne pas confondre : strates hiérarchiques occupées, pouvoirs réels, et manières de les occuper (traduire et interpréter)
-chaque « instance » est représentée par des personnes en chair et en os avec leurs « sensibilités » différentes
-la position particulière de l’encadrement dit « de proximité » :
* proximité et distance spatiale
* proximité et distance sociale
-les NTIC
-les contraintes du corps et de la morale : le management est aussi « physique » (ex : transports)
-hommes et femmes

2. Des activités où il s’agit de « ferrailler » en tenant une position
-situation, poste et activité
-équipes et « personnalité » se conjuguent
-choisir, trancher : Là n’est pas là
-tout peut devenir problème, y faire face en faisant feu de tout bois
-astuces « personnelles », expérience acquise sur le tas, apprentissage par des « mentors » et méthodes de management s’y combinent

3. Des activités qui consistent à tenter de définir le sens de l’organisation et du travail
-signification et direction
-amont et aval « matériels » du sens
-perte totale de sens où « trop » de sens contradictoires sans hiérarchie ?
-la définition du sens : les « mots au quotidien au bon endroit et au bon moment » (la « spontanéité ») et les « grands discours » (qui se préparent)

4. Des activités qui consistent à tenter de créer des terrains d’entente
-s’entendre avec le « haut » : comprendre les directives-accepter des compromis
-s’entendre avec le « bas » : contrer des oppositions, créer des majorités, faire des concessions
-être « proche » de toutes et de tous, tout en gardant la « bonne distance » (le manager représente le « tout », donc pas une partie)
-la force de l’encadrement vient à la fois de ses délégations « d’en haut », et de ceux qu’il encadre
-d’où vient le plaisir au travail (et l’ennui) ?

5. Un enjeu stratégique : unifier certaines orientations du travail
-ORIENTATIONS : un concept stratégique
-ORIENTATION : les « valeurs » en actes et en situation
Exemple : dans les démarches qualité, il y a des attitudes de :
* « croyants » : la qualité c’est ce qu’il y a de mieux, c’est une question de spécialistes, il faut y croire pour convaincre, les procédures doivent être suivies et contrôlées
* « distancés » : dans la qualité il y a des avantages/inconvénients, ne pas oublier les contraintes du travail réel, c’est aussi une affaire de généralistes
-langages spécialisés et parlers ordinaires
-le « on » et le « of » (dit « informel », rumeurs, blaques etc)
-l’un des secrets les plus évidents et les moins connus de l’activité d’encadrement
-dimensions personnelles, professionnelles et politiques des orientations
-la question-clé : différencier ce qu’on doit faire de la manière de le faire
-l’exemple d’un manager moderne : maintenir la solidarité dans une entreprise du Cac 40

6. Diriger et encadrer c’est tenter de faire entrer des orientations dans des cadres opérationnels
-des actes de parole
-aux paroles en actes
-le principe du Non-Pas-Mais
-le don d’ubiquité de l’encadrement
-à propos de productivité, d’efficacité et d’efficience : le vrai-faux modèle du « privé »
-un sou est-il un sou et l’argent est-il sans odeur ?

7. Un dernier secret bien gardé
-pas d’émission-réception 5 sur 5, pas de langage sans malentendus
-à l’impossible nul n’est tenu
-les « échecs » de communication donnent parfois plus prise sur le réel
-un métier comme un autre ? Les tentatives de professionnalisation et leur inégal succès

Bibliographie succincte

F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006
Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème édit. epuisée)
Idem : Travailler c’est lutter, L’Harmattan (fin 2007)
Site web bibliographie du GDR cadres

Pour les travaux du cycle « arts de la guerre et interprétation de la vie civile » : mispelblom@wanadoo.fr et www. Encadrer-et-manager.com

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