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Stratégies alternatives d’encadrement et de direction

Le dernier chapitre de l’ouvrage Diriger et encadrer autrement, présente en conclusion et en synthèse les 25 principes des stratégies alternatives découvertes durant une longue enquête auprès d’une vingtaine de dirigeants et d’encadrants, menée en commun avec Cathérine Glee, maître de conférences en gestion à l’université de Lyon (IAE). Ces stratégies sont toujours « collectives-singulières », au sens où, inventées par l’encadrement dans ses rapports aux équipes encadrées, elles sont spécifiques, originales, en lien avec les circonstances, mais touchent plus ou moins de monde selon la taille des unités encadrées. Elles sont aussi très « personnelles » au sens où elles sont élaborées non seulement à partir de circonstances spécifiques, mais ont toujours un lien avec l’histoire sociale singulière des encadrants qui les inventent. On rencontre ainsi dans nos entretiens à de multiples reprises des liens entre des « problématiques » du passé des personnes interviewées, et leurs enjeux actuels. Dans ce sens elles se distinguent de tout modèle en vogue.

Leur dimension « collective » varie aussi. Nous avons ainsi des situations dans lesquelles toute une entreprise pouvait partager certaines de ces orientations alternatives, d’autres dans lesquelles ce fut le cas pour un département, d’autres une équipe seulement. Et ces orientations sont au travail l’une des formes du « vivre ensemble », qui ressemblent parfois à des formes locales de démocratie d’entreprise, ce que le terme de « baronnies » illustre de manière paradoxale : il peut y avoir, dans certaines unités d’une organisation par ailleurs dominée par d’autres orientations, des « îlots » plus ou moins étendus où se pratique la résistance. Et il n’est bien entendu pas indifférent du tout de savoir qu’une orientation est très largement partagée et dispose de ce fait de soutiens financiers et institutionnels importants (par exemple : une certaine politique de salaires et de primes) ou si elle est quasi marginale. Pourtant, et c’est bien là le paradoxe et la richesse du matériau de notre enquête, on peut constater de remarquables constantes, des idées, expressions et principes qui reviennent d’un entretien à l’autre, même si selon les circonstances, tel ou tel principe est plus développé par les uns, tel autre par d’autres. Un principe est à la fois une « cause première » (selon l’étymologie du terme, lié aussi à celui de Prince), qui détermine des conduites, et le « résumé », le condensé, de pratiques existantes. Ces principes n’ont rien de « révolutionnaire » (nous laissons en suspens la question de savoir si le contenu de cette notion est aujourd’hui encore clairement défini), ils rejoignent même parfois peut-être l’un peu louche « bon sens » dont bien des consultants nous affirment qu’il faut « y revenir », ils tiennent de l’humanisme oui, mais appliqué au quotidien, des principes du christianisme social probablement aussi, de formes de solidarité citoyenne, plus rarement syndicale, socialiste, communiste, là encore, non pas comme affichage mais comme pratique réellement mise en oeuvre « tant que faire ce peut » dans l’activité d’encadrement. Et cela, même dans des entreprises du CAC 40, soumises à la dure loi des logiques financières à court terme. Chacun des principes énoncés peut être confronté à son contraire, ce qui en fait ressortir tout de même l’originalité par les temps qui courent.

Mais chacune de ses stratégies a son originalité propre, qui n’est pas forcément nommée publiquement, mais résumé en principes durant nos entretiens, et ces principes se distinguent toujours de leur contraire : le « décloisonnement » contre les « corporatismes », le « faire travailler ensemble » contre le « chacun pour soi », « donner les raisons des décisions » contre « des décisions imposées de façon anonyme », etc. L’un d’entre nous, devenu directeur d’un département AES, filière qui a souvent un statut très dévalorisé, a résumé dans ses présentations sa stratégie de restructuration et de valorisation de cette filière comme « sortir AES de la poubelle ». C’est dire la singularité de ces stratégies, qui sont tout le contraire de l’application d’une méthodologie ou d’une mode existante, qui naissent de situations particulières, mais contiennent aussi des principes qu’on retrouve ailleurs, comme en attestent ceux exposés ci-dessous.

1. Etre irréprochable dans son propre travail

Ce principe appliqué traditionnellement notamment par un certain nombre de syndicalistes repose sur l’idée qu’on ne peut développer des orientations différentes de celles qui dominent dans une organisation qu’à la condition de ne pas pouvoir se faire critiquer sur le travail qu’on a à faire. Travailler dans l’entre-aide et la solidarité oui, mais à condition de réaliser les objectifs fixés. L’une des convictions des stratégies alternatives n’est-il pas justement de montrer qu’ils sont aussi plus rentables, plus efficaces, plus productives ? Ce principe peut s’élargir jusqu’à l’idée qu’il s’agit parfois aussi de ne pas trop « se faire remarquer » de ne pas trop trancher par rapport aux traditions, habitudes de la doxa d’organisation régnante, comme d’accepter la voiture de fonction avec chauffeur et d’acheter un tailleur Chanel au lieu de venir à vélo et en jeans au travail pour certaines cadres dirigeantes. Car si l’habit ne fait pas le moine, mieux vaut parfois en endosser l’habit pour faire semblant d’appartenir à la même communauté en sacrifiant à ses rites.

2. Penser ce qu’on fait, prendre du temps pour réfléchir.

Le deuxième principe, qui définit le contenu du travail d’encadrement, est l’importance accordée au fait de « penser » son action, de prendre du recul, de peser le pour et le contre, de ne pas « foncer » sans réfléchir. Il s’oppose à l’esprit « sportif », à l’idée d’être « le nez dans le guidon ». Il est employé aussi bien pour certaines dimensions techniques du travail, comme celui d’ingénieur, où le fait de « penser » évite de faire des erreurs dans des chantiers complexes (de BTP, électriques, chimiques) et pour les stratégies d’encadrement et de direction qui ne s’inventent pas au coup par coup mais exigent une réflexion sur le moyen et le long terme. Cela se traduit aussi par le fait de préparer minutieusement certains discours, d’y réfléchir longtemps à l’avance, de choisir soigneusement chaque terme. Cette idée souligne le fait, très souvent méconnu par des cadres même de niveaux hiérarchiques élevés, que l’activité d’encadrement est une activité intellectuelle.

Ce principe impose une exigence souvent difficile à remplir par le culte de l’urgence qui règne dans les organisations ; créer des espaces et des moments, ou des situations, pour réfléchir. C’est tel cadre qui refuse de prendre des décisions « à chaud » mais plutôt « après une bonne nuit de sommeil ». Pour les uns ce sera en fermant la porte du bureau et en mettant le téléphone sur répondeur, pour d’autres ce sera chez eux, le weekend, ce peuvent être aussi des séminaires ou des journées de formation. Ces espaces collectifs, avec leurs moments formels et plus informels (repas, soirées, pauses café) ont pour avantage de pouvoir tester certaines idées et d’échanger des hypothèses.

3. Il est important de ne parfois « rien faire » et de se promener

Proche du principe précédent il s’en distingue au sens où il s’agit d’aller glaner « les nouvelles du jour », d’être disponible pour recevoir des gens à l’improviste, de prendre un café avec les uns et les autres, de recueillir différents points de vue sur ce qui s’est passé la veille, un événement, un incident. Ce sont aussi des moments où l’on peut parler de la pluie et du beau temps, de la famille, des enfants, du match de foot ou de rugby du dimanche, d’un reportage vu à la télévision, de recettes de cuisine : il s’agit à la fois d’entretenir « le liant », d’aller à la pêche, de diagnostiquer et de prévoir des changements dans le climat social.

4. S’abreuvoir à plusieurs sources

Principe d’analyse objective et de stratégie élémentaire, il implique d’écouter plusieurs points de vue, de prendre en compte plusieurs sons de cloche, d’avoir l’opinion de personnes, de métiers, de niveaux hiérarchiques diversifiés, afin de se faire une idée de la situation en cause et avant d’y trancher, de proposer une solution à un problème, de prendre une décision. C’est l’exemple d’un des cadres dirigeants qui avait des « espions », personnes de confiance dans différents secteurs, à l’inverse aussi le cas de deux cadres syndiqués interviewés qui avaient des complicités avec leurs DRH. Ce principe n’est pas seulement utile pour mieux savoir ce qui se passe et décider en meilleure connaissance de cause, mais aussi pour prévoir qui sera pour, qui sera contre, et créer de la cohésion d’équipe. C’est l’exemple d’une cadre dirigeante qui elle part faire, seule, du « carottage profond » en rencontrant un à un des chefs d’équipe isolés du reste de l’encadrement depuis des années.

5. Penser la complexité : il n’y a pas de problèmes simples

La notion de « complexité » qui a été popularisée par Edgar Morin était aussi très souvent évoquée dans les entretiens. La complexité des problèmes auxquels l’encadrement doit faire face au quotidien tient à quatre raisons au moins :

-le moment actuel s’inscrit dans une histoire, ce qui oblige à évaluer l’ici et maintenant, par rapport à un passé et un avenir, avec un court, un moyen et un long terme

-un même type de raisonnement vaut pour les liens entre le local et le global ; tout problème étant inscrit dans des processus aux ramifications souvent lointaines, intervenir « ici » a des répercussions sur des « là bas » et inversement ; une solution locale peut se transformer en problème global ou vice-versa ;

-tout problème est multidimensionnel et pose pour l’encadrement toujours la question de sa dimension sociale ; on a vu avec les cadres commerciaux et le directeur de l’agence bancaire qu’il n’y a pas de problèmes purement financiers, avec d’autres qu’il n’y a pas de problèmes purement techniques, organisationnels ou autres ; on a vu que tout peut devenir problème et que les cadres font feu de tout bois ; ce qui les oblige à conjuguer une vue spécialisée avec une vue généraliste

-le cheminement pour arriver aux buts et objectifs est aussi important que d’atteindre ceux-ci, et même, des cheminements différents débouchent sur des fins elles-mêmes différentes ; l’encadrant peut alors se conduire soit comme le coureur de fond qui ne pense qu’à une chose c’est de terminer la course au plus vite, ne découvrant rien sur son chemin, soit comme le promeneur qui profite des spectacles que lui offrent les chemins, au besoin de traverse, en regrettant parfois presque d’être arrivé ; c’est le cas typique des « démarches » de toutes sortes (qualité, évaluation, gestion de projets), dans lesquelles les orientations choisies déterminent notamment les modalités d’appropriation (ou de non appropriation) de la démarche par le personnel ; les propos d’un cadre critiquant le « faux management par objectifs » souligne bien à quel oint le cheminement compte autant pour les dirigeants que les objectifs à atteindre ; l’exemple de la démarche qualité menée par l’un des cadres syndiqués et qui a permis de « reclasser » certains employés et de revaloriser leur salaire, va dans le même sens : toute démarche est multifacettes

Enfin, insister sur cette complexité ne doit pas aller jusqu’à se dire que « c’est si complexe qu’on n’y comprend plus rien » : cet ouvrage et les principes exposés ici visent à y voir plus clair afin d’élaborer des stratégies en connaissance de cause, ce qui implique bien de « passer à l’action » et de trancher à un moment ou un autre

6. Penser la division=les divergences d’orientations

Les divergences d’orientations, de « valeurs en actes et en situation », divergences dans les équipes encadrées, les unités, les services, les directions, sont une donnée de base extrêmement précieuse pour l’encadrement, qui n’exclut pas l’unité. Mais cette dernière n’est pas une donnée de base justement, elle est plutôt la résultante d’un travail d’unification, elle est à construire, fortifier, consolider. On n’encadre pas de la même manière selon que l’on croit qu’on a « toute l’équipe avec soi », ou au contraire contre, ou « toute la direction contre soi », ou au contraire, comme allié possible, ou selon que l’on sait identifier les contradictions et les nuances, et en tirer profit. Expliciter ces contradictions permet de créer des dynamiques qui peuvent être porteuses d’énergies, comme ce fut le cas d’une cadre dirigeante quand elle a organisé une dizaine de grandes réunions avec l’ensemble du personnel de sa direction départementale, ou de telle autre qui a organisé une « assemblée générale » afin de faire prendre conscience à l’ensemble des « jeunes défavorisés » embauchés, qu’alors que tous se plaignaient des discriminations dont ils faisaient l’objet en général, les garçons discriminaient aussi les filles à l’intérieur même des équipes. A l’inverse, on peut penser que l’un des cadres syndiqués s’est trouvé un peu surpris de constater le « poids des habitudes » quand il a voulu changer le « management à l’ancienne » dans l’équipe dont il était devenu manager, et l’opposition d’une partie de son équipe au sujet de la longueur des pauses-café.

Le profit qu’on peut tirer de ces divergences n’est donc pas forcément celui de « diviser pour régner », encore que cela peut s’avérer parfois indispensable pour « tenir », et imposer des décisions qu’on juge incontournables.

Il s’agit plutôt de l’art d’apprécier les nuances, et de négocier des compromis.

Car penser la division c’est aussi voire surtout savoir qu’on va rencontrer des résistances, aussi bien du côté de ses supérieurs hiérarchiques que du côté des « salariés de base », que tout le monde n’est pas d’accord pour un vrai travail en commun, des projets partagés, ou pour assumer de nouvelles responsabilités. Une femme ou un homme prévenus en valent deux : quand on sait d’avance qu’on va susciter des résistances, on est moins surpris d’en rencontrer, et ne pas être surpris est une règle d’or en matière de stratégie.

Ces divisions d’orientations concernent aussi les organisations syndicales : les syndicalistes cadres que nous avons interviewé encadrent d’une manière plus ou moins participative, mais cela ne se fait pas au nom d’une consigne syndicale. Parmi les syndicalistes cadres comme non-cadres, on rencontre aussi des pratiques très traditionnelles, autoritaires, machistes, militaires, n’acceptant aucune discussion ni compromis.

7. L’importance des mots, des discours

Ici, notre échantillon comporte une division entre les cadres dirigeants ayant le titre de directrice ou de directeur et les autres : les premiers tenant des propos précis, circonstances, illustrés, sur l’importance du choix des termes, les seconds abordant ce thème de manière plus succincte. Ce qui s’explique dans un sens par l’importance croissante du choix des mots au fur et à mesure que l’on monte l’échelle hiérarchique, donc aussi au fur et à mesure de la croissance du nombre de personnes à qui les mots sont adressés. Pour un chef d’équipe, les parlers ordinaires, quotidiens, peuvent suffire à son activité, et une erreur de prise de parole peut se rectifier en rediscutant avec les personnes concernées. Les prises de parole y sont moins explicitement « ritualisées », et il était rare d’entendre des propos sur la « préparation » d’une prise de parole. Sauf sur ce qu’il ne « fallait pas faire », comme dans le cas d’un responsable d’atelier quand il critiquait l’attitude de son ancien patron à l’égard de l’un de ses fils qu’il humiliait en public. Mais c’est le cas aussi pour une cadre de santé (qui encadre des infirmières) quand elle résume sa « tactique de réponse » dans son travail d’encadrement d’équipes de soins : « pas sur le plan de la technique, mais de celui du raisonnement clinique ».

Il faut ici mettre les mots en lien avec le réel dont ils parlent et qu’ils représentent, mettent en scène, projettent. Car les discours dont il est question touchent au réel du travail, donnent une interprétation de la situation de chacun. Il n’est pas étonnant que les réflexions les plus développées sur le choix des mots soient venues de cadres dirigeants s’adressant à des rassemblements comprenant entre une centaine ou plusieurs centaines voire milliers de personnes, dans des lieux et des circonstances très ritualisés : assemblée générale, « grande messe » d’entreprise, discours d’adieu aux équipes avec qui l’on a traversé des épreuves. Dans ces circonstances on réfléchit à l’avance sur « ce qu’on veut faire passer comme message », en pesant chaque mot à l’avance, comme le font les hommes politiques (qui font souvent écrire leurs discours par d’autres).

Le fond est lié à la forme : « changer de secrétaire, oui, mais de manière à ce qu’elle ne puisse pas se plaindre » (un DRH de grand groupe) ; « on me disait que je tenais mal mes troupes, j’apprenais que j’avais des troupes » (une directrice de HLM) : les mots sont des armes, les mots qualifient et déqualifient, les mots valorisent et dévalorisent, renforcent et affaiblissent les positions des uns et des autres. Les mots déterminent le « terrain » sur lequel des débats ont lieu, les thèmes dont on discute et ceux qui sont exclus, et la direction qu’on va suivre. Changer de mots, c’est changer de stratégie.

8. L’importance des débats, de la discussion, de la dispute

L’organisation de la discussion, du débat, de la dispute sur le travail, le service, son avenir, fait partie de l’importance des mots comme espace potentiel d’échanges démocratiques. C’est une cadre de santé, qui tente d’organiser des réunions de service, avec au bout de quelques tâtonnements et échecs, la mise en place d’une vraie instance de débat sur les manières de travailler, de répartir les plannings, d’organiser les gardes. C’est une dirigeante, qui organise une dizaine de réunions avec chacune 500 personnes, convenant avec ses directeurs de « ne jamais élever le ton » pour permettre le débat, y compris avec les représentants syndicaux. C’est une directrice d’emplois jeunes (Lois Aubry) qui convoque une assemblée générale où elle parle « politiquement pas correct », provoquant un silence de mort mais des débats en petits groupe par la suite. C’est un responsable d’atelier d’usine qui dit aux équipes pendant la pause café « vous devez travailler ensemble, même si vous ne vous aimez pas », et défend vis-à-vis de son patron certains compagnons qui « râlent » à juste titre car on ne leur donne pas les bons matériaux. C’est un cadre dirigeant un service qui convoque une réunion de ses chefs d’équipe pour décider collectivement du sort de l’un des leurs. C’est un DRH d’un grand groupe qui, avec quelques autres directeurs, réussit à « faire travailler ensemble » les chercheurs, la production, les commerciaux. Toutes les personnes ou presque dans notre échantillon ont insisté sur la nécessité de cette discussion sur le contenu même du travail. Cela vaut même pour celles qui ont été licenciées, et racontent avec fierté comment elles ont « tenu tête » dans cette situation aux licencieurs (Un Tel qui a « aidé son patron à le licencier », ou Une Telle qui a « provoqué » son licenciement plutôt que d’accepter de devenir une cadre exécutante).

Ce qui n’exclut pas le fait que l’encadrant « tranche » à un moment donné, sans forcément suivre l’opinion majoritaire. Mais au moins, il se sera exposé à la discussion, et aura donné les raisons de ses raisons.

9. La nécessité de connaître le travail réel

Cette exigence vaut pour l’encadrement quel que soit son niveau hiérarchique, et même pour les dirigeants, du moins pour ceux qui veulent diriger autrement qu’à partir de leurs seuls bureaux. Cette connaissance a encore à voir avec les mots : dans encadrer et diriger « dire c’est faire » (Austin), et il faut connaître le travail réel pour donner des directives raisonnables et ne pas « dire de bêtises ».

Mais quelles connaissances ? Là est toute la question. Traditionnellement, l’encadrement d’équipes connaissait le travail pour « savoir le faire ». Mais cette forme de connaissance-là ne garantit pas forcément une autorité d’encadrement : en passant de membre d’une équipe à cadre, on change de métier. Le type de connaissances alors nécessaire est notamment celui qui permet de contrôler ce que les autres font, d’organiser une cohésion d’équipe à partir de la connaissance des différentes manières de « s’y prendre » dans le travail des uns et des autres, et qui permet de savoir si les directives reçues sont « applicables », au prix de quelques ajustements. Il s’agit donc d’une connaissance généraliste qui peut s’acquérir sans savoir faire soi-même le travail. Quitte à s’entourer de certains « experts », membres des équipes encadrées qui s’y connaissent mieux que les autres et ont leur écoute.

Mais on a vu que cette exigence était aussi celle des cadres dirigeants, avec la métaphore de « l’hélicoptère et du carottage profond » d’une des cadres dirigeantes, du DRH qui gare sa voiture à un endroit tel qu’il le fait traverser les ateliers de production, ou d’une DRH qui invente « la ventouse » (elle va sur le « plancher machines » selon son expression, et reste « collée » à côté de chaque ouvrier qu’elle observe et avec lequel ensuite elle discute).

Il s’agit donc de connaître du travail réel les aspects nécessaires pour l’encadrer et le diriger, et non pas pour l’effectuer soi-même. A ceci près évidemment qu’encadrer et diriger…c’est aussi un travail réel ! Parler dans le sous-titre de cet ouvrage de « théoriser ses propres stratégies alternatives » donne notre idée sur la connaissance de leur propre travail réel des interviewés. Même s’ils ne savent pas toujours ce qu’ils font (qui le sait, à commencer par les spécialistes des sciences sociales et humaines concernant leurs propres pratiques ?), ils ont su au moins formuler certaines de leurs connaissances au sujet de leur propre travail, dans les entretiens.

10. Aller sur le terrain

La notion de « terrain » qui semble tant aller de soi est pleine de chausse-trappes. Elle indique une différence spatiale entre l’encadrement et les équipes encadrées, qui n’est réelle que pour une partie de l’encadrement, non pour l’encadrement dit « de proximité » qui se trouve généralement dans les mêmes lieux et locaux que les équipes. Sauf dans le cas du « management à distance » : les réorganisations des entreprises et des institutions accentuent ces dernières années la séparation spatiale entre l’encadrement et les équipes encadrées, ce qui semble du coup rendre la notion de « terrain » plus réaliste sur le plan empirique.

Pour les cadres dirigeants cela semble déjà avoir plus de sens, car ils peuvent être loin des équipes « de base ». Et en effet, pour des cadres dirigeants, y aller ou ne pas y aller, aller à a rencontre de celles et de ceux qu’on encadre et dirige, est un vrai choix en termes de management.

Partant de là on peut entendre cette idée qu’ « aller sur le terrain », pour galvaudée que soit cette idée, représente une orientation d’encadrement et de direction qui se distingue d’autres orientations dans le même domaine. Car ce choix est celui du…risque ! Du risque de la rencontre d’autres logiques, parfois adverses, parfois étranges, dans tous les cas un choix de l’altérité, où le risque est d’exposer son autorité, sans nécessairement le recours de son pouvoir. Ce qui exige une forme de courage, comme le soulignait la DRH l’inventrice de la « ventouse ». Mais plusieurs des personnes interviewées nous ont exposé leurs manières particulières d’aller « sur le terrain », seule ou accompagnée.

On peut faire ici le rapprochement avec le terme de « terrain » tel qu’il figure dans les sciences sociales et humaines : « aller sur le terrain » sert à l’encadrement pour cueillir des informations, mieux connaître les situations locales, et « faire du liant » (ce qui est un aspect de toute enquête souvent méconnu par les chercheurs en sciences sociales et humaines).

Conclusion donc : le « terrain » est à la fois un espace, et une orientation (et on a vu à quel point les deux sont liés), qui fait qu’on n’y va que parce qu’on a choisi d’y aller ; ce qui explique que c’est aussi un espace symbolique, le « choix du terrain » étant un choix stratégique.

11. Elargir ses bases, au besoin en changeant de terrain

Le « terrain » ce sont aussi des lieux et des thématiques de réunion, des « raisons d’être ensemble » tout comme des raisons d’agir. Le terrain, c’est telle unité (service, équipe) d’une organisation, ce sont aussi ses différentes instances : comités de direction, réunions d’équipe, comités d’entreprise et autres. Une orientation sera d’autant plus forte et viable qu’elle s’élargit, qu’elle rassemble plus de monde, et qu’elle réussit à surmonter les obstacles que des orientations contraires lui opposent.

Il peut s’avérer utile dans ces cas de « changer de terrain », de créer d’autres instances à côté de celles existantes, permettant de réunir des gens de différentes unités avec lesquels on s’entend, dans de nouveaux ensembles : groupes projets « transverses », démarches qualité, groupes d’innovation.

12. Décloisonner : les spécialités ne sont pas qu’une affaire de spécialistes

Décloisonner et prendre en compte plusieurs points de vue : ces deux principes bien que distincts se soutiennent, dans la mesure où le « décloisonnement » signifie ne pas s’appuyer seulement sur les qualités de spécialistes, des savoir-faire établis. Ce principe consiste à la fois à associer plusieurs spécialistes dans un même projet, à faire assumer des spécialités par des gens qui n’en sont pas à l’origine les spécialistes, et à y associer les usagers et les clients. Deux femmes cadres dans notre échantillon sont les théoriciennes de cette approche du décloisonnement, l’une dans le domaine de la DRH dans l’industrie, l’autre dans celui de l’hôpital. La première, en embauchant dans son service de DRH des cadres de l’entreprise relevant de toutes autres spécialités auparavant : cela répond aussi au principe du « marginal sécant », qui consiste à s’appuyer sur des personnes « transverses » qui ont été aux interfaces de plusieurs activités, et connaissent bien tous les rouages de l’entreprise, capables à eux seuls de représenter plusieurs points de vue. La seconde, en inventant une vision décloisonnée du soin, précieuse pour créer plus d’unité entre des services spécialisés et en partie concurrents dans la clinique où elle travaille. Mais c’est aussi le DRH d’un grand groupe quand il dit que « le DRH doit connaître un peu les préoccupations du Directeur Financier, et inversement », ou quand il consulte son épouse qui « parce qu’elle n’est pas du métier est souvent de très bon conseil ».

Associer les usagers est le critère discriminant qui sépare les spécialistes en ceux qui croient que seuls les spécialistes peuvent connaître et comprendre une spécialité, et les autres qui pensent indispensable d’y associer les « utilisateurs ». Exemple typique des services informatiques ou du contrôle de gestion : on peut fabriquer des logiciels et employer sa calculette sans jamais consulter personne, ou au contraire, aller sur le terrain, créer des groupes d’utilisateurs et de destinataires, pour les associer aux projets qui n’en seront, évidemment, que plus pertinents[1].

13. La solidarité est plus rentable que le chacun pour soi.

Ce principe pourrait constituer l’un des fondements du « management bienveillant », un fondement essentiel car il permettrait, si on lançait des études et des recherches sérieuses sur cette idée, de montrer que les nouvelles méthodes managériales visant des résultats individualisés et stressés à court terme, sont moins rentables financièrement que des démarches solidaires, durables, à moyen et long terme. Que ce soit tel chef d’équipe d’usine qui, contre le « système du fouet » comme il dit, fait appel à l’initiative et à la créativité des employés de son agence bancaire, l’un des cadres syndiqués qui souligne que la solidarité avec un chef d’équipe mal en point renforce la cohésion et l’entraide au travail, ou encore le DRH qui « fait travailler les gens ensemble », tous les exemples décrits ici montrent que cette forme de coopération est financièrement plus rentable que le « chacun pour soi ».

On peut se demander alors pourquoi, alors que la « rentabilité financière » semble être l’objectif des politiques d’entreprise aujourd’hui dominantes, cette solidarité est si difficile à maintenir ? Notre hypothèse, partagée par plusieurs de nos interlocuteurs, est que cette solidarité a un coût politique que la plupart des dirigeants d’entreprise n’ont pas envie de courir le risque de payer : celui de rendre les salariés dont l’encadrement, moins soumis, moins contrôlés. Certains des cadres dirigeants ajoutaient que c’était probablement aussi parce qu’une partie du patronat n’est pas assez fin pour comprendre tout l’intérêt qu’il pourrait tirer d’une telle stratégie…

14. Organiser la coopération : faire travailler les gens ensemble

Ce principe est bien sûr solidaire du précédent, car contrairement à la coordination qui peut se pratiquer en faisant travailler les gens ensemble séparément, même à distance via les NTIC (nouvelles techniques de l’information et de la communication), la coopération suppose de faire « œuvre commune », d’opérer ensemble en se soutenant, en se donnant un coup de main, en échangeant sur les problèmes communs du travail. Ce qui suppose de se causer, de dévoiler parfois certains tours de main et secrets de fabrication, ou avec les collègues cadres, discuter de la manière dont on se positionne par rapport aux gens qu’on encadre, comme ce fut le cas de l’une des cadres dirigeantes quand, au bout d’une période de « tests », la confiance instaurée, ils conviennent ensemble de la façon de se tenir dans les réunions avec des salles de 500 personnes.

C’est aussi ce directeur d’un atelier qui oblige des équipes auparavant concurrentes à travailler en commun pour la même cause, et le DRH au niveau d’une usine entière qui invente un plan de recrutement de nouveaux cadres dirigeants et une stratégie pour faire travailler ensemble les services de recherche, les commerciaux et la production, en sont les exemples emblématiques.

Mais il s’agit de la même chose pour la directrice des emplois jeunes quand en lieu et place des discriminations entre garçons et filles elle leur « fait la leçon » dans un langage politiquement incorrect, afin de changer radicalement la façon dont les équipes se positionnent dans les bus : avec pour grande satisfaction que ce sont les machinistes des bus eux-mêmes, qui avaient au début une autre position, qui disent qu’ils ne veulent plus « travailler autrement que comme ça ».

15. Proposer des projets enthousiasmants

Bien que cela fut rarement énoncé tel quel, il est clair que les hommes et les femmes interviewées étaient fiers de certains « exploits », fiers d’avoir inventé des façons de travailler nouvelles, d’avoir mené bataille et d’avoir obtenu des victoires : gain de cause. Tous confrontés à un moment donné de leur carrière voire tout au long de celle-ci, à de l’adversité, aux obstacles, aux attaques, à des coalitions hostiles qui mettaient en péril leurs projets et leurs œuvres, ils restent non seulement convaincus d’avoir eu raison, mais aussi de la force que peuvent avoir des projets qui proposent aux gens de sortir de la routine.

Ce qui n’allait pas sans résistances, aussi bien « en haut » qu’en « bas ». Nous avons déjà épinglé la supercherie de la notion de « résistance au changement », en soulignant que les plus fortes résistances de ce type se trouvent, pour notre échantillon, dans le cercle dirigeant des entreprises et organisations. Le directeur d’agence bancaire en Espagne en est un bon exemple, qui a subi le « racisme anti-français » mais surtout la jalousie de ses collègues et supérieurs hiérarchiques quand il a commencé à démontrer que son agence gagnait beaucoup plus d’argent que les autres, grâce à une autre manière de traiter le personnel et les clients. Mais des résistances peuvent aussi venir d’en bas : comme pour l’un des cadres syndiqués, qui reçoit d’un côté une forte adhésion quand il propose aux laborantins d’être responsables d’un projet de A à Z, mais de l’autre les obstructions d’une minorité de l’équipe. Et qui suscitera plus tard des critiques vives et majoritaires quand il intervient sur la longueur des pauses café.

C’est aussi le cas de la cadre de santé, qui, au nom d’une conception élargie du « soin » et du périmètre des « soignants », a su se faire des alliés et des soutiens dans les différents endroits où elle passait bien au-delà de sa propre spécialité, et représenter pour le directeur de sa clinique l’espoir d’avoir enfin quelqu’un pour un service sans perspectives, mais a aussi rencontré l’hostilité d’une partie de son équipe de soignants quand elle est devenue leur cadre alors qu’elle n’était pas infirmière à l’origine.

Beaucoup d’esprits chagrins se plaignent dans les organisations de ne « pas avoir les moyens », en nombre de personnels, en budget, en outils ou locaux. Mais l’énergie que peuvent dégager des projets et des démarches qui sont vécus comme des « aventures collectives » est un moyen fort méconnu, qui peut pourtant déplacer des montagnes, même sans le sou.

Contre ces esprits chagrins les cadres interviewés racontent aussi des exemples forts de plaisir au travail, des anecdotes qui font rire : le « bus qui danse », la « fausse secrétaire », le « coup du Dauphiné Libéré », la « cafetière », la fierté du cadre de banque de créer un nouveau grand réseau de clients via le consulat de France, l’histoire de l’arroseur arrosé du cadre syndiqué, ou (après-coup !) celle de l’ouvrier venant au travail avec son fusil de chasse car son patron voulait le licencier…ou même le récit de la « scie prêtée » pour faciliter à l’employeur de récupérer le matériel du commercial licencié, les récits sont émaillés d’anecdotes drôles, et on y a souvent ri.

Ce qui suppose de la part des personnes interviewées une certaine capacité d’autodérision et d’humour, mais aussi une dose d’anti-conformisme.

16. Distinguer les statuts et les personnes qui les occupent : écouter les orientations

La bêtise, voire la folie, commence quand on s’identifie totalement à sa fonction : « le chef, c’est moi ». Quand on pense que votre place vous « appartient ». Quand on pense que la seule définition, la seule identité des gens, est le statut qu’ils occupent ou telle ou telle étiquette. Ce qui est non seulement très compliqué dans la mesure où tout le monde occupe plusieurs statuts à la fois, porte plusieurs « casquettes » (chef, mais aussi homme ou femme, aussi jeune ou vieux, etc.), mais surtout, trompeur. Même si les fonctions exercées et les personnes qui les exercent sont inséparables au sens où ces dernières « marquent » leur place, il convient de les distinguer justement pour cette raison, car cela signifie qu’il y a « directeur et directeur ».

Nos récits sont émaillés de propos allant dans ce sens, comme la DRH d’une grande internationale qui disait s’être entendu très bien avec la précédent CEO (représentant anglais du groupe anglais) qui « ne faisait pas d’ingérence », a fait rire tout le monde en parlant français avec un fort accent, et acceptait de dire que « ce sont les hommes qui font la différence » alors que pour le second, ceux-ci n’étaient plus qu’un coût, une variable d’ajustement.

On a vu qu’il est des situations dans lesquelles les « terrains d’entente » se font plus entre gens de métiers différents, qu’au sein des mêmes métiers. Ce genre de situations est très souvent interprété dans le registre de l’humanisme : « je préfère le contact, les relations interpersonnelles, le côté humain des choses ». Mais même dans cette approche, tous les « humains » ne se valent pas, il y en a qu’on estime plus humains que d’autres.

Sur le plan stratégique, pour savoir en qui on peut avoir confiance, sur qui on peut compter, quelles que soient les fonctions occupées « en haut », « à côté » ou « en dessous » de vous, distinguer les statuts et les personnes revient à écouter et analyser les orientations mises en pratique, et a partie liée avec la distinction entre pouvoir et autorité.

17. Distinguer autorité et pouvoir

L’insistance sur l’importance de l’autorité et du respect des conditions de celle-ci a été l’un des traitas marquants de beaucoup d’entretiens, et aussi l’une des thématiques qui était la plus théoriquement soutenue, étayée par des raisonnements et des exemples. Et cela même dans les cas comme ceux racontés par le chef d’ateler où ces conditions n’étaient pas respectées (l’humiliation publique de l’un des fils du patron par ce dernier), la conclusion était « cela ne se fait pas parce qu’ensuite il n’avait plus aucune autorité ». L’histoire familiale, les exemples sur le plan historique et politiques, certains cours à l’université ou dans les Grandes Ecoles, contribuent à structurer cette thématique, dont l’idée de base est que l’autorité dépend de la manière dont on se positionne à l’égard des autres dont on dépend, et qu’elle peut être un appui au-delà même du poste occupé. L’un des cadres en se référant à un homme politique le disait ainsi : « un manager c’est quelqu’un qui rassemble au-delà de lui-même ».

Certains entretiens ont tout particulièrement permis d’étayer cette thématique. Le DRH affirmant qu’on ne doit pas virer les équipes en place quand elles n’ont « pas fait de fautes » car sinon on perd la confiance des gens « d’en dessous », la cadre dirigeante avec la nécessité de s’appuyer sur la « symbolique » (et le décor) de sa fonction, inséparable de la personne qui l’occupe, qui a démontré aussi que même un dirigeant haut placé doit être présent « dans la tête » des salariés de base qu’il dirige (et pour cela, aller parfois à leur rencontre). La cadre de santé aussi qui a expérimenté le lien entre légitimité, certaines formes de connaissance du travail réel et autorité, se positionnant sur son terrain « clinique » à elle et non sur celui « technique » qu’on voulait lui imposer, et qui était toujours à la fois « dedans et dehors » de l’équipe.

Mais on a vu aussi plusieurs situations dans lesquelles des cadres ont développé des stratégies pour saper l’autorité de leurs adversaires : le DRH avec « graine d’orties », et le cadre CGT avec son DRH et son directeur (qu’il a obligés à plusieurs reprises à lui présenter des excuses et qu’il a fait « sortir de leurs gonds »).

Tout en haut de l’échelle hiérarchique, asseoir, faire croître et embellir son autorité, renforce le pouvoir par l’appui pris sur la « base » de la pyramide. Tout en bas, le domaine de l’autorité peut être l’arme de ceux qui n’ont guère de pouvoir de par leur statut.

18. Le travail n’est pas tout

Contre les tendances managériales visant l’assujettissement maximal et exclusif des salariés à leur travail, toutes les personnes interviewées ont insisté sur l’importance de leur famille et de leurs proches, comme « référence d’ailleurs », comme conseil, comme soutien, même si certaines ont aussi reconnu avoir « bouzillé » une partie de leur vie privée. Cette référence à la vie de famille, aux conjoints et aux enfants intervient dans l’évaluation du « prix à payer » (pour une promotion comme pour une démission), pour savoir si « le jeu en vaut la chandelle ».

Mais au-delà de la sphère familiale le « reste », les loisirs, la société dans son ensemble, la conjoncture politique et économique, faisaient aussi partie du travail, à la fois comme référence Tierce qui permettait de dire qu’il y avait d’autres intérêts dans la vie (le théâtre pour une telle, l’art pour tel autre), et comme « déterminant » à l’intérieur du travail, contribuant au climat social de l’organisation, à l’envie de se mobiliser, de se mettre en grève, ou non. Et nous avons étudié plusieurs situations, comme celle de la directrice des emplois jeunes, ou du cadre syndiqué dans son Centre technique, où des dimensions proprement politiques au sens classique du terme (ministères, municipalités) jouaient un rôle déterminant au cœur du travail.

Enfin, l’un des cadres syndiqués a transformé la devise « le travail n’est pas tout » en technique de recrutement, inventant des questions qui permettent selon lui de savoir quelle est l’importance pour les futurs recrutés du « hors travail », pour tester le fait d’être plus ou moins de la même sensibilité que le recruteur.

19. Equité, justice, égalitarisme : lutter contre les discriminations

Toutes les femmes de notre échantillon avaient à raconter des histoires de sexisme, de machisme et d’autres discriminations à l’égard du sexe dit « faible », dans les accès aux postes hiérarchiques et dans l’exercice de l’autorité. Mais toutes racontaient aussi comment elles s’étaient « débrouillées » avec ça, et ont fait part de leurs ruses, stratagèmes et astuces pour contrer avec succès ces discriminations. Là aussi, une femme avertie en vaut deux, et les « mini-victoires quotidiennes » obtenues dans ce domaine ont contribué à asseoir leur autorité, les ont rendue plus fortes, leur ont donné des arguments comme autant d’armes dans des réunions, que ce soit en comité de direction, en comité d’entreprise, en assemblée générale ou ailleurs.

On peut remarque à ce sujet deux choses, la première c’est qu’aucune d’entre elles n’a parlé d’un recours à la Loi, qu’elles se sont toutes débrouillées avec leurs propres moyens, et la seconde, qu’aucune d’entre elles n’a manifesté de positions « féministes » explicites, au sens où il y aurait au travail « les femmes » d’un côté et « les hommes » de l’autre. La directrice des emplois jeunes s’est ironiquement autocritiquée en disant que dans son premier recrutement d’une fille elle avait fait un « truc idiot, complètement sexiste », et la cadre dirigeante, qu’elle avait trouvé la « même sensibilité (l’écoute de la fragilité) chez certaines femmes et chez certains hommes ». Remarque étayée par plusieurs exemples d’hommes ayant eux aussi inventé des moyens de lutte contre ces discriminations-là.

Il en va de même des autres discriminations : le racisme (dans nos exemples, anti-arabe, anti-français en Italie) est évoqué, avec pudeur ou véhémence, toujours en montrant comment on a réussi à le supporter, à la contrer, ou même comment cela avait été un « moteur pour se surpasser ». La directrice des emplois jeunes elle, dans un discours « politiquement pas correct » a réussi à faire dépasser aux jeunes salariés en emplois jeunes les discriminations entre filles et garçons en se référent aux discriminations dont ils étaient par ailleurs tous les objets : anti-jeunisme, racisme, etc.

Enfin, pour ce qui est de l’âge, ce fut généralement la dérision qui prévalait dans les entretiens de la part d’hommes et souvent de femmes qui n’étaient plus « peoplelisables ».

Mais au-delà de ces discriminations on a pu constater une attitude éthique plus générale, basée sur des principes tellement souvent mis en cause ces temps-ci au plus haut niveau de l’Etat, qu’on les croirait presque devenus « ringards » : le respect (même de l’adversaire, comme dans les conflits syndicaux), la reconnaissance du travail accompli et des services rendus (le cadre syndiqué qui n’oublie jamais de remercier l’inspecteur du travail d’intervenir si vite), y compris si possible sous forme de salaires et de primes, « ce qui forme quand même la base du contrat de travail » (le DRH).

20. Respecter les instances et les fonctions avec discernement

Ce principe coïncide en partie avec les différentes conditions du maintien de l’autorité que nous avons analysées dans le chapitre 4, et il est l’un des gages de la cohésion des organisations, de la coopération, des synergies et des dynamiques. L’exemple de la réunion du comité d’entreprise où la directrice départementale était présidente, faisant partie avec les représentants syndicaux d’une même instance, ce qui lui a permis de repousser une demande intrusive pour « discuter avec la directrice départementale », est ici emblématique : fonctions et instances se soutiennent réciproquement, les unes comme les autres sont le socle de l’autorité dont on est investi. Mais on peut en dire autant du cadre syndiqué CGT, qui a abandonné ses fonctions de délégué du personnel de …. « son » personnel, quand il est devenu leur manager, ou qui a eu à jongler savamment avec plusieurs casquettes quand il représentait sa direction dans des instances nationales, tout en étant syndicaliste. Et respecter les instances de la part du management alternatif c’est bien entendu aussi respecter les organisations syndicales et les « partenaires sociaux ».

Ce principe souligne encore une fois la suprématie des conditions qui rendent le travail en commun possible, sur toute autre considération : amicale, politique. Or, combien d’organisations sont quotidiennement affaiblies parce que des réunions, promotions, des alliances, des échanges de services se font non pas sur la base des fonctions des uns et des autres, nécessaire pour travailler ensemble, mais sur la base des affinités, des camaraderies, de la bonne entente, ou des appartenances à tel ou tel réseau corporatif, syndical ou politique ?

Respecter les instances et les fonctions est donc un principe qui va à l’encontre de certains « mélanges de genres ». Mais cela n’exclut pas de le pratiquer avec discernement et en opérant des nuances. Les instances, comme l’ensemble des organisations, étant traversées par des orientations plus ou moins divergentes, rien n’interdit de tenter d’y travailler avec tel représentant plutôt qu’avec tel autre : comme le fait le DRH dans ses choix de coopération avec tel délégué syndical plutôt qu’avec tel autre.

21. Connaître, respecter, utiliser et manipuler le droit du travail

Le droit du travail est comme tout droit fait de textes qui disent ce qui doit être, et qui ont la force de la « violence légitime » (Weber) derrière eux au besoin. Mais bien que tout ou presque dans les organisations est couvert par le droit d’une manière ou d’une autre, ces textes ne se « voient » pas, le droit n’intervient pas tout seul, il faut s’en saisir, il faut le mobiliser, et donc déjà connaître son existence et être convaincu de son intérêt. Ce dernier est à la fois grand et limité, car il ne permet que de défendre les droits existants, et donc les rapports employeurs-salariés faisant partie de la société telle qu’elle est.

La diretrice des emplois jeunes y a vu tout l’intérêt, quand elle s’est mise à « potasser » le code du travail, pour instaurer la référence au droit du travail comme une sorte de « cadre éducatif » pour les jeunes salariés dans les procédures de licenciement. Ce fut un apprentissage collectif sur le lieu du travail du droit qui lui correspond, qui leur a fait comprendre qu’un employeur ne peut pas tout se permettre.

Or, même si, comme le montrent les auteurs de Sorties de cadres, on assiste à une judiciarisation des rapports employeurs-cadres dans la négociation des « séparations », même si les cadres sont généralement mieux informés du droit du travail que d’autres catégories de salariés, nous avons aussi des exemples de situations de maltraitance dans lesquelles des cadres n’y ont pas eu recours (comme telle cadre qui affirme s’être faite humilier en public par son employeur). Les exemples du chapitre six, surtout celui du cadre CGT, montrent comment même certains échanges de parole qui frisent l’insulte peuvent tomber sous le coup de la Loi et qu’il est des situations dans lesquelles on peut avoir intérêt à ne « rien laisser passer » et à se battre pour la moindre parcelle de terrain.

22. Se construire des raisonnements financiers distanciés mais solides

Un sou n’est pas qu’un sou, et l’argent a une odeur sociale. On a intérêt à avoir ces idées en tête pour ne pas se laisser prendre dans les doctes discours qui prônent les suppressions d’emplois et de budgets au nom de la nécessité de « faire des économies en général ». Le thème de la « solidarité plus rentable que le chacun pour soi » va dans le même sens. Celui du « décloisonnement » également. Le DRH donnant sa démission parce que les réorganisations et la « réduction de la ligne hiérarchique » dans l’une des entreprises où il a travaillé comme DRH, ne voulaient pas toucher à la pléthore de directeurs des services centraux. Résumons le tout en un petit bréviaire :

 

Petit bréviaire de raisonnement financier

Il n’y a pas de problèmes purement financiers, et la seule rentabilité économique, ou la seule « économie des coûts », n’est jamais le fondement des décisions faites en leur nom.

Si les caisses sont vides d’un côté, c’est qu’elles sont pleines de l’autre, s’il faut réaliser des économies ici, c’est parce qu’on dépense trop là-bas, selon l’importance politique, les choix de société, qu’on est en mesure d’imposer à une toute petite ou à une très grande échelle.

Pourquoi supprimer le « nécessaire de toilette » dans certains hôpitaux (brosses à dents, gants, dentifrice) pour les patients pauvres ? Non parce que cela ferait diminuer toutes les dépenses de l’hôpital en général, mais parce qu’on décide de ne pas économiser dans des secteurs de prestige, et parce qu’à la tête du service financier se trouve un directeur adepte des économies de bout de chandelle.

On a tout intérêt à s’approprier quelques rudiments du raisonnement financier et comptable, si possible en se faisant initier par ceux des spécialistes de ces questions dans les organisations (et il y en a) qui acceptent de partager leurs secrets avec des profanes. D’apprendre ainsi que la présentation des chiffres se construit, se manipule, qu’un budget peut être échafaudé comme ci ou comme ça, parfois même apparaître en déficit selon un mode de construction et en positif selon un autre. On a tout intérêt à apprendre à interroger les présentations financières, et à dépasser les présentations de poudre de Perlimpinpin pour regarder au-delà des chiffres leur provenance, recueil, fabrication.

Cela à la fois pour contrer des projets qu’on juge néfastes, et pour mieux défendre ceux auxquels on tient car ces raisonnements financiers sont devenus incontournables : donc ne les laissez pas aux seuls spécialistes !

Tout choix financier est un choix de société.

 

23. Jouer sur plusieurs registres à la fois.

Ce principe est presque l’une des définitions possibles du travail de direction et d’encadrement, tant il s’y agit de jongler quotidiennement entre le très court, le moyen et le long terme, les urgences imprévues du moment, et les projets au long cours, les enjeux locaux, les petits détails, et les grandes causes globales, la tactique, puis la stratégie. De même doit-on y savoir parler plusieurs langages à la fois, traduire les directives venant d’en haut dans le langage entendable par le bas et vice-versa. Sans parler du fait qu’on y jongle aussi constamment entre le respect officiel des instances et des jeux en coulisses, les relations formelles et celles plus informelles.

Ce principe consiste à cultiver ces jongleries comme l’art du dirigeant et de l’encadrant, capable démobiliser plusieurs styles, de se mouvoir dans plusieurs mondes à la fois, de pratiquer le don de l’ubiquité, d’être ici tout en étant là-bas, de produire des effets même quand il est absent, et d’être parfois-là où on l’attend le moins.

Cela signifie aussi de combiner les approches qu’on pourrait appeler « individuelles » et les approches « collectives », les réunions d’équipe, les réunions des instances, avec les entretiens individuels, en tête à tête, officiels et formels comme officieux et informels, comme certaines pauses café ou déjeuners. Comme on l’a vue avec l’exemple du DRH ou de la directrice départementale, bien faire la distinction entre ces deux approches peut s’avérer crucial. Le premier a savamment tiré partie des divergences internes à l’une des organisations syndicales pour isoler l’opposant le plus radical en ne voulant négocier qu’avec ceux de la « tendance CE ». La seconde, savait qu’il est très différent de rencontrer des chefs d’équipe entourée de son staff ou de les rencontrer seule, unique façon pour dire des choses « en tête à tête » sur le ton de la confidence, afin de restaurer la confiance. Ce qui n’exclut pas en même temps d’organiser une dizaine de réunions avec 500 personnes !

Mais comme les exemples concernant les syndicats nous l’ont montré, la même chose est valable dans ce domaine car il l’est pour toute organisation : on ne mobilise pas des anonymes de manière anonyme, pour mobiliser des sujets, il faut leur parler « entre quatre yeux », de « bugne à bugne » comme on dit dans le Sud Ouest. Il faut trouver les mots, phrases et expressions qui fassent « tilt » dans la tête de « tout » mais aussi de « chacun-e ». C’est ce que disait encore le DRH en affirmant que la grève s’est arrêtée quand les syndicalistes avaient « travaillé les gars un à un durant la nuit ». Et le combat d’un des cadres syndiqués est là aussi pour montrer comment des syndicalistes peuvent jongler sur une très grande variété de registres, allant des appuis personnalisés au sein de leur propre entreprise (l’ancien DRH), de l’Inspection du travail, des instances nationales de leur entreprise et jusqu’aux ministères d’un côté, des sections syndicales locales, régionales, puis nationales de l’autre.

24. Une certaine forme d’écoute et de prise en compte de la fragilité

Principe apparemment minime et marginal, dans la mesure où on ne l’a entendu formuler de manière tout à fait explicite que par la directrice départementale qui le mettait en lien avec la psychanalyse, il est pourtant très fort car il s’oppose à l’idéal de maîtrise (voire, dans certaines doctrines extrêmes, de toute puissance) prôné par maintes écoles managériales. Rares ont été les personnes qui ont évoqué ouvertement leurs moments d’angoisse, de doute, de panique, en dehors de celles qui en parlaient à propos de leurs périodes de chômage.

Accepter la fragilité en soi-même transcende le genre. Cela nous semble un principe fondamental pour créer les bases d’une écoute de soi-même, de son mal-être dans certaines situations et de la nécessité de trouver des lieux de parole adaptés, mais aussi de pouvoir échanger avec d’autres managers de ses expériences. Admettre qu’on puisse parfois avoir l’impression de « ne pas y arriver » nous semble la condition sine qua non pour pouvoir apprendre de l’expérience. Car on rencontre aussi très souvent l’inverse : des cadres, surtout d’un niveau hiérarchique élevé, qui prétendent « tout savoir » et n’avoir plus rien à apprendre. Ceux-là, pour sûr, ne pourront pas apprendre de leur expérience.

Car écouter, s’écouter soi-même et écouter els autres, ce n’est pas faire « l’huître ». C’est mobiliser des grilles de lecture pour entendre et décoder. Plusieurs des femmes dans notre échantillon avaient fait une psychanalyse. Nos extraits d’entretien ne montrent-ils pas au fond, que dans ces stratégies alternatives qu’on essaie ici de synthétiser, ce qu’il y a de plus personnel, est aussi ce qu’il y a de plus politique ?

25. Le militantisme du travail quotidien

L’encadrement et les dirigeants baignent dans les orientations et le travail des orientations au quotidien, comme les poissons dans l’eau. Ce sont des négociateurs de petits et grands compromis, en tête à tête, avec des équipes, un service, une organisation dans son ensemble. C’est cette dimension là de ce travail, qui en surdétermine tout le reste, qui fait que les analystes, du moins ceux qui saisissent cette dimension (car bon nombre sont ceux qui ne la « voient » pas du tout !), ont du mal à affirmer qu’il s’agit d’un « travail » comme un autre.

Or, ce travail a en effet cette particularité par rapport à d’autres qui n’en sont pourtant pas du tout exempts, d’intervenir de manière parfois très explicite sur les dimensions politiques de toute activité, celle qui mobilise ce qu’Yves Schwartz appelle les « dramatiques de soi » : les choix existentiels entre principes qu’on tient à faire respecter, et qui concernent en dernier ressort l’idée qu’on se fait du « vivre ensemble », de la société, du destin de la personne humaine et de la planète. Cela fait qu’il s’agit d’un travail toujours déjà engagé, au sens où Michel Serres dit que des médecins, et des savants, comme Pasteur, se sont engagés dans leur travail quotidien dans une lutte contre les maladies, mais aussi les préjugés de leur époque. L’engagement n’est pas ici quelque chose qu’on « pourrait faire » ou ne pas faire : on est dedans jusqu’au cou, on ne peut pas faire autrement, il faut s’y coller qu’on le veuille ou non. Et cela bien entendu y compris pour ceux qui feignent que leur activité est purement fonctionnelle ou technique.

Nous en parlons donc comme d’un « militantisme du métier », et non pas « de métier » (comme ce peut être le cas pour des permanents syndicaux). Il consiste à pratiquer, développer et défendre sciemment certaines orientations dans le travail et à en combattre d’autres, le plus souvent au nom du principe de pouvoir se regarder dans la glace le matin, de pouvoir être fier de soi, de défendre sa propre dignité et celle des autres. Il consiste donc à analyser de près le « parti pris » qui est celui de tout un chacun-e, afin d’effectuer des choix entre alternatives en connaissance de cause, sachant identifier avec précision les « valeurs en actes et en situation » dans le travail de tous les jours, dans le choix de chaque instant. Etre donc un professionnel qui sait, dans son activité, quel qu’en soit le niveau hiérarchique, tirer les conséquences du fait que travailler n’est jamais neutre, qu’on y effectue des choix jamais innocents, dont il faut savoir évaluer les conséquences pour soi-même et pour les autres. Car, selon la belle définition de Renaud Saisaulieu (1975), le travail n’est-il pas « ce qui enserre le joyau secret de la mesure de soi et du monde » ?

[1]C’est devenu moins marginal qu’avant dans le domaine informatique, mais cela peut se pratiquer même dans le domaine du contrôle de gestion, comme ce fut l’expérience du sociologue parmi nous qui a été employé par le directeur de la toute nouvelle mission de « contrôle de gestion » de la RATP (sous le règne de Christian Blanc), qui a eu l’idée intelligente de combattre la réputation de « flic » de ce dispositif, en faisant effectuer une enquête auprès des services concernés pour savoir de quoi ils pourraient « avoir besoin » en la matière.

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