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Les vrais pouvoirs de l’encadrement

Pour comprendre sur quoi agit un encadrant , il faut tenter de délimiter sa sphère d’intervention au sein des différentes dimensions économiques, organisationnelles, techniques et langagières de l’entreprise ou d’autres secteurs d’activité. Bien que les « manettes » pouvant être actionnés par les encadrants varient en fonction de leur niveau hiérarchique, tous ont pour caractéristique essentielle d’être des « paroliers », des travailleurs du sens. Mais il faut prendre la construction du sens dans sa matérialité de travail à faire, de mots à trouver, de réflexions à mener, d’analyses de situations singulières (au sujet de ce que « veulent les dirigeants », comme de ce que « demandent les subordonnés ») à effecteur, de messages pertinents, justes, percutants à inventer. Il faut prendre ce travail aussi dans sa matérialité d’une direction à suivre, du choix d’une route à emprunter, et du passage des « actes de parole » dans les situations d’encadrement, aux « paroles en actes » de celles et ceux qui, dans une souvent longue chaîne de commandement, mettent in fine « la main à la pâte ». Il faut enfin situer les dimensions discursives de l’activité d’ encadrement en référence aux moyens de contrainte, de persuasion réglementaire et financière, dont elle est investie ou dont elle manque selon le niveau hiérarchique concerné.

On a vu combien la « pression » venant « d’en bas » est aussi importante que celle venant des objectifs et directives à faire passer. Le problème principal de l’ encadrement n’est pas tant de « faire avec des mots », que d’être suivi, obéi : et cela ne dépend que partiellement de l’ encadrant lui-même. Dans ce sens, même dans des situations de travail sous très forte contrainte, il est un négociateur de petits et grands compromis au quotidien. Vu ainsi, son pouvoir en tant que sujet singulier est bien moins important que certaines doctrines du management , qui le présentent comme une « locomotive », ne le prétendent. Mais en tant que sujet ayant une autorité reconnue, suivie par de très nombreux salariés, il peut être effectivement puissant, à condition néanmoins de s’adapter aux circonstances et aux caractéristiques des équipes encadrées. Pour l’encadrement, travailler c’est lutter .

Le concept « d’ orientations dans l’activité d’ encadrement » est central pour comprendre ce qu’ encadrer veut dire. Proche de ceux d’éthique, de philosophie, de style voire de sensibilité, il s’en distingue par le fait que les orientations qu’un encadrant incarne sont non seulement à la fois d’ordre professionnel et personnel, mais que ce sont des « valeurs en actes et en situation », qui se matérialisent dans des décisions, des contours de postes, des installations, des « politiques locales ». Les orientations représentent une certaine manière de « traiter les gens », subordonnés, supérieurs, clients. En actes, les orientations ne désignent pas seulement les « définitions de soi » données, mais les propos réellement tenus et les actes réellement posés. En situation, les orientations combinent ce qu’un encadrant veut faire lui-même (notamment selon ses principes moraux, ses ambitions), et ce qu’il doit faire et ce qu’il peut faire, étant donné les rapports de force en présence : encadrer , c’est aussi adapter ses projets aux possibilités existantes, et un encadrant a intérêt à être un peu « caméléon ». Dans ces orientations , les langages techniques et les jargons, dont ceux du management ou de démarches spécifiques (qualité, projet), se combinent aux « parlers ordinaires », par lesquels maintes pratiques « hors travail » sont évoquées sur le lieu de travail. Des terrains d’entente se créent aussi sur ces bases-là . Sceller des alliances, constituer des majorités, « avoir des gens à soi », est dans l’ encadrement essentiel. C’est à travers les orientations que se déclinent les objectifs, que s’infléchissent des décisions financières, que se modifient certains projets.

Encadrer c’est mettre, ou tenter de mettre, ces orientations dans des cadres opérationnels, qui sont à la fois de l’ordre du symbolique et du réel. Ce sont des mots, qui indiquent des limites de temps (« vous avez deux jours pour le faire »), de lieu, de moyens à mobiliser par les subordonnés, qui assignent des responsabilités (« ceci relève de votre domaine »). Sur la base de ces mots se nouent des engagements : « oui, d’accord ». Et par le bais de ces engagements, les mots énoncés par l’ encadrant se traduisent dans des actes effectués par d’autres, en produits et services réels, en monnaie sonnante et trébuchante.

Encadrer , un métier comme un autre ? Il se distingue de la plupart des autres métiers par le fait qu’il comporte des dimensions « politiques » indéniables, dont la technicisation est problématique. Mais il permet en retour d’éclairer les autres métiers, et d’y repérer les divergences d’orientations et les choix que s’y font.

Encadrer enfin, un métier impossible ? C’est peut-être le message le plus prometteur, « libérateur », lancé aux managers : on ne peut encadrer qu’en boîtant, on ne peut encadrer que cahin caha, il n’y a pas d’ encadrement parfait. Et c’est probablement même par ce qu’il rate, par les défauts, par les détournements voire les contestations qu’on suscite de la part des subordonnés, que l’ encadrement est ancré dans le réel du travail, et qu’on encadre malgré tout.

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