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Les orientations dans l’activité d’encadrement

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Pour mieux comprendre l’activité d’encadrement, il faut distinguer deux sortes de clivages auxquels elle est confrontée et avec lesquels elle « doit faire ». Le premier clivage est le plus connu : il s’agit des barrières hiérarchiques, de statuts et de fonctions, qui attribuent dans les organisations des pouvoirs très inégaux aux occupants des différents postes de travail. Quoiqu’en disent certains discours du management moderne qui prétendent qu’il n’y a plus de « chefs », ces barrières hiérarchiques existent toujours voire plus que jamais, les pouvoirs les plus importants étant concentrés dans un cercle dirigeant de plus en plus restreint.

Mais il existe un deuxième clivage, tout aussi décisif mais bien moins connu. Il ne recoupe pas le premier, car il est « trans-hiérarchique ». On le désigne souvent par différents termes comme « les sensibilités », « la personnalité », « l’éthique et les valeurs au travail », les « opinions », qui font que des subordonnés disent de leur encadrant « il est humain, il nous comprend » ou au contraire « il est froid et distant ». Ces attitudes, qui sont liées à la personnalité de chacun, sont aussi liées à des valeurs plus générales : esprit du service public versus libéralisme, égalité des sexes versus machisme. Or, ces divergences-là , ces clivages-là , sont « trans-hiérarchiques » au sens où on peut trouver des valeurs « progressistes » aussi bien en « haut » qu’en « bas » des organisations, de même qu’on peut trouver des patrons machistes, mais aussi des ouvriers et des syndicalistes machistes. Et les « terrains d’entente » dans les organisations, entre encadrants/subordonnés, se font au-delà des clivages hiérarchiques sur la base du partage des mêmes orientations du travail.

On peut définir succinctement ces orientations comme « les valeurs en actes et en situation », c’est-à -dire les principes moraux, les attitudes par rapport à autrui, l’esprit plus ou moins civique ou au contraire brutal, que l’on défend réellement. Les  » orientations du travail » ce ne sont donc pas seulement les « discours tenus » (« je suis pour la transparence »), ce sont les actes, et ce sont les actes dans des situations où il s’agit souvent de les défendre contre d’autres. Dans le discours des encadrants ces orientations sont souvent définies par distinction avec d’autres : « moi je suis pour l’intelligence et la participation, contre l’imposition autoritaire ». Ces orientations, on peut aussi les désigner comme le « style » de chaque encadrant.

Ce sont ces orientations qui définissent les « manières de faire », les façons de mettre en oeuvre un projet, une démarche, une décision. Cela signifie que pour analyser un résultat, il est nécessaire de regarder la manière dont on y est arrivé. Une certification qualité par exemple peut être faite en mode commando (pour mieux contrôler l’activité) soit en mode participatif (ce qui permet à chacun de mieux comprendre sa place par une réflexion stratégique sur son travail, de développer les compétences et la pertinence de l’organisation) . Cette partie « immergée » des résultats est la plus importante, mais la plus difficile à voir.

Ces  » orientations du travail » forment la dimension « micro-politique » de l’activité d’encadrement : il s’agit constamment de choisir entre différentes alternatives. Cette idée, contestée par celles et ceux qui prétendent « n’avoir aucune marge de manoeuvre », « on travaille sous la contrainte », ou même « les logiques financières ne nous laissent plus le choix ! », peut être au contraire éclairante et réjouïssante pour d’autres. Voilà encore un exemple de divergences d’orientations au sein de l’encadrement, entre ceux qui se présentent comme des « exécutants », et ceux qui reconnaissent qu’ils font des choix.

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