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Les objectifs de l’encadrement

Au niveau d’un encadrant, les différents objectifs à faire passer (le travail à faire faire, les tâches à faire exécuter) existent sous quatre formes au moins : 1. Les objectifs tels qu’ils lui ont été écrits, dits, notifiés, par ses supérieurs. 2. Les objectifs tel que lui les interprète (en distinguant de son point de vue entre ce qui est « incontournable » et ce qui ne l’est pas); 3. Les objectifs tels qu’il les formule à son équipe; 4. Les objectifs tels que les différents membres de son équipe se les approprient à leur tour.

Et cela jusqu’à la réalisation effective et à l’évaluation de celle-ci, qui n’est jamais simple non plus.

Ce petit schéma, qui figure page 180 du livre Encadrer, un métier impossible ? résulte d’un certain nombre d’analyses, dont voici l’essentiel :
-un encadrant « reçoit » des objectifs de ses supérieurs hiérarchiques, qui imposent des orientations d’ encadrement qui sont variables selon le supérieur « concret en chair et en os » dont il s’agit, et ces supérieurs peuvent être multiples (il n’est pas rare de recevoir des directives émanant d’un grand nombre d’instances); il est très important de réussir à distinguer parmi les « nuances » qui peuvent exister entre tel et tel dirigeant, pas forcément d’accord à 100% entre eux (et parfois même 1% de différence peut être décisif)
-les objectifs reçus ne sont jamais « clairs et limpides », il faut le plus souvent les interpéter et même les déchiffrer pour les comprendre
-chaque encadrant a ses propres « sensibilités », ses orientations d’ encadrement, il est plus ou moins d’accord avec les objectifs reçus, mais aussi plus ou moins contraint de les accepter, dans telle étape de sa carrière ou dans telle autre, plus ou moins obéissant, docile, résigné ou au contraire résistant, rebelle, rétif (cela continue malgré tout à exister)

-certains encadrants ont même des stratégies alternatives d’ encadrement

-un encadrant doit aussi interpréter les directives reçues en fonction des caractéristiques de ses équipes : encadrer une équipe de « vieux grognards » techniciens hautement qualifiés et syndiqués à statut, ou au contraire jeunes commerciaux fraîchement diplômés en CDD, ce n’est pas du tout la même chose; cette interprétation va donner lieu à des « formulations » différentes des objectifs reçus, qui transforme partiellement ces derniers
-ce qu’ils deviennent in fine dépend moins de l’encadrant que de ceux qui lui obéissent, réalisent les objectifs tout en les déformant un peu; loin d’être un échec d’encadrement ou de management, ce genre de « déformations » ou « inflexions » est l’une des formes d’appropriation des objectifs par les personnes encadrées, l’une des formes par lesquels l’encadrement « tient » réellement aux autres salariés qu’il encadre

Les méthodes de management permettent-elles d’y voir plus clair ? Les 4 points évoqués ci-dessus sont peut-être l’élément d’une méthode ?

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