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Elargir ses marges de manoeuvre

On parle souvent des « marges de manoeuvre » de l’ encadrement et des managers, qu’on dit souvent étroites, quand il s’agit de « faire passer » un projet ou une décision, ou de réaliser certains objectifs. Vis-à -vis des dirigeants d’entreprise et du « top management » les marges sont étroites car ils imposent des directives de plus en plus draconiennes et ont mis en place des systèmes de contrôle de gestion et d’évaluation de plus en plus précis. Vis-à -vis des subordonnés il en va de même, car ils sont déjà sous une très forte pression et opposent des résistances notamment sous la forme de l’inertie. Bien manager devient dans ces conditions très difficile.

On veut ici suggérer l’idée que ces « marges », qu’on préfère appeler plutôt « champs » de manoeuvre, s’élargissent ou se rétrécissent aussi en fonction de la manière d’analyser les caractéristiques et les contraintes de « ceux d’en haut » et de « ceux d’en bas ». Si l’on se fait des uns et des autres une vision monolithique qui les met tous dans le même « sac », on peut avoir l’impression d’être confronté à des « blocs » solides de part et d’autre, et dans ce cas, on ne semble disposer que de marges très étroites voire d’aucune.

Mais si l’on part de l’idée qu’il y a en haut différentes sortes de directions, dont on reçoit des directives non seulement multiples mais même contradictoires, on peut y voir à la fois des avantages et des inconvénients. Cette multiplication de sources de pression est certes stressante, mais on peut aussi s’en fabriquer un parapluie, en se protégant contre une directive reçue avec une autre qui la contredit en partie. Entre différentes sortes de dirigeants, il y a plus que des nuances, on découvre parfois de véritables divergences d’orientations au sommet. Et de ces divergences, on peut se servir en tant que manager et encadrant.

Il en va de même pour ce qui concerne les « exécutants », qui n’ont jamais été purement exécutants, et qui le sont aujourd’hui de moins en moins. Quand on doit faire passer un projet dans une équipe, ou faire réaliser des objectifs, on sait qu’il y aura d’éternels opposants, mais aussi des gens sur qui compter (en tant que manager, on a toujours intérêt à avoir « des gens à soi », des alliés, des appuis). Et même si l’on y regarde de plus près, chaque subordonné est plus ou moins « tiraillé » entre des positions plus ou moins contradictoires, « très contre », mais tout de même aussi un « petit peu pour ». Tout dépend ici à la fois de l’analyse qu’on peut faire des caractéristiques de son équipe, et ensuite de la manière de présenter les choses (gommer tel aspect d’un projet, en mettre en avant tel autre, selon les circonstances).

Descartes peut ici encore servir : pour résoudre un problème qui parait gros au départ, il suffit de le découper en une série de petits.

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