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Interview dans le magazine Personnel

Personnel – Avril 2007 (n°48)

« Encadrer: un métier impossible ? »
Entre le marteau et l’enclume

Les cadres et leur activité connaissent un regain d’intérêt ces dernières années avec souvent des écrits argumentés et critiques sur la fatigue des élites, le stress des cadres, le manager jetable, leur grandeur et leur incertitude … Le livre de Fréderik Mispelblom-Beyer (notre photo) en est un exemple récent. Entretien

En début d’ouvrage, vous invitez le lecteur à se replonger dans l’histoire du management et à revisiter les classiques, Taylor en tête. En quoi cela vous semble-t-il utile?

Il est vital de savoir d’où l’on vient pour savoir où on veut. .. ou peut aller. Le rappel des origines militaires du mot « cadre » me semble utile car, encore aujourd’hui, « encadrer, c’est ferrailler. » La référence à Taylor aussi est importante car on entend beaucoup de bêtises à son propos, comme le fait qu’il ne se serait intéressé qu’aux corps et aux gestes. En proposant une nouvelle traduction de certains de ses écrits, j’ai voulu montrer qu’il s’agit d’un grand « manipulateur des esprits » et qu’il constitue bien l’un des fondateurs du management actuel et non un penseur rétrograde qui serait aujourd’hui dépassé. J’ai trouvé indispensable aussi, en mobilisant les écrits d’historiens, de souligner que les premiers ingénieurs-encadrants ne se distinguent pas des managers actuels par le fait que les premiers auraient fait de la « technique » et ceux d’aujourd’hui de « l’animation ». Il y a des distinctions – mais elles sont ailleurs – et il y a aussi une forte continuité.

Le management est-il un métier comme les autres?

Je proposerais une réponse de Normand: si le travail est une activité politiquement neutre, professionnalisée, technique et aseptisée, alors le management n’est pas un métier comme les autres car les dimensions politiques et idéologiques (les luttes en termes de valeurs) sautent aux yeux. Si, par contre, en éclairant les autres métiers par celui du management, on accepte de penser qu’il y a une dimension « politique » dans tout métier, alors le management est un métier comme les autres.
Quant à la mesure de la performance, voilà une question intéressante: comment peuton prouver par exemple que le maintien d’une solidarité d’équipe est plus rentable économiquement qu’une équipe où l’individualisme règne en maître? Il s’agissait en l’occurrence d’une situation qu’un manager m’a exposée où l’équipe «solidaire» finissait ses chantiers dans les temps et avec très peu de défauts qualité, alors que les autres équipes avaient des retards fréquents et des erreurs de toutes sortes. Paradoxalement, sa direction ne soutenait pas ce manager, qui n’était pas assez « chef » à ses yeux. Ce qui laisse entendre aussi qu’au plus haut niveau des entreprises, la mesure de la performance économique est étroitement liée aux valeurs idéologiques des dirigeants.

Dans les grandes entreprises françaises que vous avez étudiées, avez-vous constaté une évolution des rôles et missions des encadrants de proximité et pensez-vous que leur position devienne de moins en moins tenable?

Le titre de mon livre les concerne en effet au premier chef ! Même si tous les encadrants sont intermédiaires entre un haut et un bas, entre le marteau et l’écume, ceux dont vous parlez ont cette particularité que le bas est ce qu’on appelait autrefois les exécutants, les ouvriers, les employés, les techniciens, ceux qui mettent la main à la pâte. Ceux-là sont, comme le laisse entendre l’expression militaire, « l’encadrement de première ligne », dans le « corps à corps» quotidien avec celles et ceux qui sont de l’autre côté de la barrière hiérarchique.
L’enjeu actuel pour les dirigeants et le haut encadrement est de savoir si ces encadrants, au lieu de « pencher» vers ceux qu’ils encadrent, pourraient être plus proches du sommet, de la défense des stratégies officielles et des nombreuses réformes en cours. Parmi les réponses trouvées, il y a la décentralisation et les méthodes de management. Mais ces cadres intermédiaires reprochent souvent, à ceux qui sont au-dessus, de ne leur déléguer que les tâches ingrates et, comme le montrent certains sociologues, les méthodes de management ne suffisent pas pour que de jeunes diplômés sortis tout droit d’écoles de commerce aient le bagout et l’esprit de répartie face aux gens qu’ils doivent encadrer et qui souvent ne leur font pas de cadeaux.
L’une des plus grosses erreurs en matière de management, que commettent la plupart des promoteurs des « nouvelles démarches» (de la modernisation, de la qualité, des méthodes d’encadrement), est de vouloir faire du passé table rase, faire comme si « enfin, on va faire ce qu’on n’a encore jamais fait ».

« L’encadrant aurait donc intérêt à se prendre pour une « planche de surf », sur des vagues qu’il ne provoque qu’en partie, plutôt que de se positionner en « locomotive » », écrivez-vous. On est bien loin du « manager-entrepreneur »…

On est peut-être moins loin du manager-entrepreneur que du manager-locomotive, du manager-surhomme, du « leader» qui croit qu’il « tire tout le monde en avant. » Une partie des femmes managers est critique à l’égard de ces idéaux de «toute puissance ».
Encadrer ne se fait pas sans consentement, c’est l’une des idées les plus importantes et les plus réjouissantes de mon livre. Pour encadrer, il faut savoir s’y prendre en connaissant un petit peu ses subordonnés ainsi que ses pairs (alliés ou adversaires). Et les références à la stratégie militaire et politique me semblent, là encore, tout à fait utiles et précieuses.

Propos recueillis par André Perret, Directeur de Conseil & Projets

L’interview en image: 1

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