Arts de la guerre et interprétation de la vie civile
Présentation générale et résumé des journées précédentes
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Qu’est-ce que diriger dans une conjoncture de concurrence et d’incertitude accrues, où la réflexion et l’action stratégiques remplace la traditionnelle gestion ? Qu’est-ce que gouverner dans un temps où l’action politique elle-même semble devenir de plus en plus une affaire « d’experts » ? Qu’est-ce que commander une armée et des troupes à une époque où les « chefs » sont remplacés par des « managers » voire des « animateurs » ?
Ce cycle de « journées d’études », dont chacune est destinée à favoriser au maximum le débat, la discussion et l’échange à partir de quelques exposés introductifs, a pour ambition d’explorer :
-ce que certains auteurs « anciens », écrivant avant la constitution des découpages actuels des sciences sociales et humaines, ont à dire sur ces questions.
-ce qui s’invente de nouveau, à la fois sur le plan théorique et dans l’expérience vécue-synthétisée, dans le monde de l’entreprise, de l’armée, du conseil, des organisations syndicales, de l’université et de la recherche, etc.
Ce cycle, qui a débuté le 16 septembre 2005, s’échelonnera sur plusieurs années. Il en est aujourd’hui à l’organisation de sa huitième journée (organisée en commun avec le CRACC de Sciences Po de Bordeaux) sur le thème « orientations et carrières » (dans le monde civil et militaire).
Il a pour ambition de réunir, dans un même espace de discussions et de débats, aussi bien des militaires, des responsables d’entreprise, des représentants d’organisations syndicales ou d’associations, que des chercheurs en sciences sociales et humaines.
Dans un premier temps, ce texte propose un « cadrage » tant théorique que stratégique : une problématique, une série de questions, une façon de penser le monde.
Dans un second temps, vous y trouverez un « programme » : quelques journées « en voie d’organisation », puis des thèmes pour des propositions de communications, pour la suite du cycle.
I. Ce dont nous proposons de débattre
Outils de gestion et savoirs d’action politiques
Quelques décennies d’importation et de création de démarches qualité, de contrôle de gestion, de reingeneering et de méthodes et de techniques de management, ont montré le succès mais aussi les limites des approches en termes « d’outils ». Certaines, comme les démarches d’assurance qualité, ou dans le domaine du management le coaching, ont connu des succès fulgurants et même universels, d’autres ont connu des destins moins glorieux. Mais, qu’il s’agisse de critiques faites par les sciences sociales ou d’une relative déception des utilisateurs de tels outils, ceux-ci se heurtent aux limites imposées par les conjonctures singulières des entreprises dans lesquelles ils sont mis en oeuvre.
Ces outils sont telle la pointe d’un iceberg, dont la partie immergée s’appelle rapports de force entre dirigeants, encadrement, exécution, traditions du travail, cultures de métier, enjeux de pouvoir, débats plus ou moins contradictoires, arguments qui font « mouche » et d’autres qui font « flop », luttes de territoires, résistances de « baronnies » et autres formes d’inertie et de « frottement ». Non pas que celles-ci vouent les outils de gestion totalement à l’échec (encore que cela arrive), mais elles les détournent de leur visée initiale, décident de leurs modalités d’appropriation particulière, et en dévient les buts. Ce qui ne veut pas dire qu’ils ne « marchent » pas ou qu’ils sont inefficaces, mais qu’ils produisent toujours d’autres effets que ceux qui furent initialement recherchés.
Or, autant les manuels qui expliquent le fonctionnement de ces outils sont bavards sur la manière dont ils fonctionnent et devraient être mis en oeuvre, autant ils sont généralement pauvres en analyses ou conseils à propos de ces conjonctures sociales singulières dans lesquelles ils vont réellement s’insérer. Il y manque des connaissances en « analyses de situations sociales », et des « savoirs d’action », de formes d’action qui sont fondamentalement de nature politique : nouer des alliances, vaincre ou prévenir des résistances, rassembler des majorités, modifier des rapports de force, « changer des mentalités ». Ces savoirs relèvent d’autres formes de rationalité que celle, instrumentale, des « outils ».
L’ambition du colloque est d’explorer un certain nombre de sources de ces « savoirs d’action politiques », tant chez les classiques, que dans des situations sociales et historiques empiriques récentes ou actuelles.
L’art de gouverner : constantes et variables
Une des analyses récentes de l’oeuvre de Machiavel , ainsi que la réédition des oeuvres de Raymond Aron sur les auteurs classiques, de Thucydide à Pareto, indiquent une continuité entre l’art de la guerre, l’art de gouverner et la réflexion sur l’ordre et l’action collectifs. Par exemple, Clausewitz, soldat depuis l’âge de 12 ans, fils d’un officier de la guerre de sept ans, ayant, dans la maison paternelle « vu presque que des officiers, à la vérité, pas les plus instruits ni les plus intelligents », mais , « s’il fut Officier prussien dans tout le sens du mot » la réflexion et l’observation le poussèrent à critiquer dans un même mouvement la machine du gouvernement « desséchée, caduque ( et qui) ne répondait plus aux besoins de l’époque et du moment » et l’armée « machine lardée, crevassée, rouillée et tombant en ruine »
En d’autres termes, et pour emprunter les mots de R. Aron, s’il y a, pour Clausewitz, suprématie de l’intelligence politique sur l’instrument militaire, c’est que cette intelligence politique envisage d’affronter les risques qui affectent aussi bien les relations internationales que la cohésion d’une nation. Elle le fait en s’appuyant sur les raisonnements tenus aussi bien par les chefs de guerre, souvent informés par la défaite ou la disgrâce (Thucydide, Xénophon, Machiavel, Clausewitz) que par les témoins et les narrateurs de leurs actions (Tacite, Procope, Polybe, Suétone, Plutarque etc.), mais aussi par certains généraux qui n’entrent pas forcément dans ces catégories (Sun Tzu, César).
Les synthèses des auteurs de l’antiquité, effectuées par Machiavel, Bodin ou Montesquieu, concernant cette continuité entre l’art de la guerre, l’art de gouverner et leur interprétation par des observateurs tiers, reposent sur des constantes : l’intelligence et les passions humaines qui ne changent pas au cours des siècles ou des millénaires, la façon dont les êtres humains tissent leurs liens à l’intérieur d’ensembles plus ou moins étendus et denses, par exemple les relations qui existent entre le Prince, les Grands et le peuple, lesquels forgent l’état d’esprit d’une société et permettent à la fois d’établir une souveraineté et une légitimité. Mais ces synthèses reposent aussi sur des variables : l’état d’esprit des peuples, leur capacité de réaction face aux grands, l’aptitude des Princes à balancer le pouvoir et contenir l’appétit des grands. Les conseils des auteurs des « Arts de la guerre », au moins ceux qui sont cités, sont souvent les mêmes : comptent les grands hommes, les puissants et la masse du peuple, les manoeuvres et le hasard. Mais ces éléments ne sont pas dans une relation figée, comme dans un jeu qui se répéterait à l’identique. Tout au contraire, il convient de connaître, des peuples et des grands, leur opinion, leur état d’esprit, actuel et potentiel. Dans ce sens les intentions de nos compatriotes sont aussi précieuses à connaître et aussi difficiles à deviner que ceux des peuples étrangers. C’est pourquoi, dans l’Art de la Guerre, Machiavel emprunte la méthode mise au point par Hippocrate pour diagnostiquer les maladies, en l’appliquant à la conduite du général en chef : « Lorsque l’on marche en pays ennemi (..) la première chose à faire est d’avoir une description et une représentation exacte du pays où l’on passe, de façon à connaître les lieux, leur nombre, les distances, les routes, les montagnes, les marais et tous leurs aspects. Il faut avoir à cette fin, auprès de soi, par divers moyens, des hommes connaissant bien les lieux, les interroger soigneusement, comparer leur propos et retenir les renseignements qui coïncident » .
L’analyse de situations : la réalité sociale est « feuilletée »
Il faut donc, pour faire la guerre, selon l’auteur du Prince, multiplier les informations et les recouper. C’est-à -dire, comme l’indique Damien, « reconstruire le réel à partir de représentations multipliées, de perspectives concurrentes, de narrations divergentes (..) Le chef politique est celui capable d’intersecter les visions, de construire en même temps une table d’orientation panoramique et un plan d’orientation concertée. Sa souveraineté tient à sa capacité à se décentrer et de se mettre à la place des autres sans que personne ne puisse se mettre à la sienne pour rendre compatibles des perceptions et évaluer les espérances conçues »
En somme, le Prince se trouve, vis-à -vis de la Nation qu’il dirige, dans la même position que le Général en Chef en terrain inconnu ou hostile : pour gouverner à bon escient il doit avoir un rapport dialogique à la société civile. Ne pas lui imposer ses directives à partir de principes et de raisonnements surplombants, comme dans les théories de l’avant-garde, mais à partir d’une reconstitution, d’une cartographie des moeurs, des usages, des représentations de soi et des autres de chaque membre de sa nation. Son rôle est donc de recueillir, par une sociologie immanentiste, les éléments d’une prise de décision, puis, fort de cette connaissance, de trouver le moment, la forme, et l’alliance lui permettant d’imposer ses décisions.
Pourquoi doit-il avoir recours à une sociologie de l’immanence, fondée sur une multiplicité de sources d’information, qu’il faudra recouper ? Parce que la société n’est jamais transparente à elle-même. Pourquoi ne l’est-elle pas ? Parce que le propre de la réalité collective est d’être feuilletée, d’où le rôle fondamental du Prince-Général en chef comme modèle d’action et de l’art de la guerre/art de gouverner comme modèle de connaissance sociologique.
On trouve les bases de cette approche « feuilletée » de la réalité sociale chez les grands penseurs de la stratégie. Chez Clausewitz, cela se traduit par la diversité des disciplines scientifiques mobilisées pour construire sa théorie de la guerre : la géométrie, la mécanique et la physique, la philosophie, l’histoire, les principes et les méthodes . Mais on y trouve aussi des analyses qui ressemblent étrangement à ce que la sociologie d’un côté, et la psychanalyse de l’autre, vont développer plus tard (notamment sur les rapports entre le commandant en chef et l’armée qui préfigurent celles de Freud à propos du rapport entre la foule et son meneur).
Les sciences sociales et humaines
Dans les sciences sociales et humaines, le caractère feuilleté de la réalité collective est une problématique qui traverse toutes les disciplines. Les paléographes distinguent quatre niveaux d’analyse : « la mise en écriture, la mise en page, la mise en texte et la mise en livre » . Les historiens de l’Ecole des Annales prenaient en compte plusieurs temporalités à la fois, pouvant coexister dans une « même » époque : courte, moyenne, longue. L’histoire est donc partiellement structurée par des lois connaissables, mais elle répond aussi au mot de Marx, selon lequel « Les hommes font l’histoire, mais ne savent pas qu’ils la font ». Certaines actions, que l’on pense volontaires, dictées par l’intérêt, la passion ou la conviction, sont déjà structurellement inscrites dans la position occupée par celui qui se vit comme un acteur individuel, ne devant répondre de ses actes à personne sauf à sa raison et à ses intérêts. Les rapports qu’ont entretenu ses parents avec lui, sa place dans la fratrie, les rencontres structurantes, les modèles et les mythes familiaux, les convictions religieuses qui y règnent sont autant d’éléments qui expliquent aussi bien ses choix et ses actions. Même si toutes ces causalités étaient déterminées, leur conjonction, qui explique le moment présent, est, elle, purement singulière. L’impression d’interpréter correctement une situation historique en analysant un seul niveau de réalité est illusion.
En linguistique Bahktine montre le caractère feuilleté du langage, quand il affirme qu’un même mot peut résonner dans des champs sociaux différents, car « un énoncé est rempli des échos et des rappels d’autres énoncés, auxquels il est relié à l’intérieur d’une sphère commune de l’échange verbal », autres énoncés qu’il suppose connus, sur lesquels il s’appuie ou qu’il réfute, sans nécessairement les nommer .
Dans les études portant sur les organisations, on retrouve l’idée du feuilletage chez les auteurs qui insistent sur leur grande complexité. Pierre Naville, dont on connaît les activités et les intérêts diversifiés et qui a fait traduire Clausewitz, affirmait qu’on ne pouvait pas fonder l’analyse économique et sociale sur la seule entreprise car la production des objets matériels « requiert une chaîne d’opérations solidaires de complexité croissante » et fonctionne « en réseaux interconnectés si étendus que l’unité de production est en définitive l’unité nationale et même internationale » . De façon plus directe, Norbert Alter, assumant à la fois ses recherches, son expérience de consultant interne et sa passion du renouveau, prendra acte de l’impossible ordre organisationnel dans son bien nommé La gestion du désordre en entreprise , mettant ainsi un terme à l’étonnement et permettant de partir du bon pied dans des études qui auront perdu à tout jamais, une vision trop ordonnée des structures productives et administratives.
On pourrait citer aussi la théorie des « mondes » de Boltanski et Thévenot , pour qui l’entreprise est le lieu de combinaison de tous les modes de justification différents, ou encore Enriquez, qui distingue dans l’entreprise des « courbes de niveaux » dont il convient de tenir compte à la fois dans l’établissement d’un diagnostic et l’élaboration des recommandations de l’action : le niveau du mythe, du mouvement historique, de l’entreprise comme institution, etc. . Dans un livre récent, Y-F. Livian fait une brillante synthèse de ces différentes représentations et niveaux d’analyse des organisations , qui sont tous concernés en même temps quand il s’agit d’agir dans ces organisations.
Les savoirs d’action politique
Car voilà bien ce que la définition feuilletée de la réalité collective nous invite à découvrir : si l’on juge que chaque feuillet est relativement autonome par rapport aux autres, cela suppose que, pour l’expliquer, une théorie devrait s’avérer plus heuristique que sa concurrente. Cependant, puisque les feuillets appartiennent au même ensemble et sont en relation constante ; puisque, selon les circonstances, un des feuillets est plus évidemment à la source des phénomènes que l’on cherche à traiter ; puisqu’il ne donne aucun indice sur la dynamique engendrée par les autres feuillets, seule une action transversale, d’origine institutionnelle et personnelle (dans le cas des entreprises, managériale) peut nouer ou dénouer les liens qui unissent et séparent les différents niveaux de réalité, et surtout tenir compte des risques que fait courir à l’ensemble la dynamique cachée des feuillets négligés. C’est à proprement parler l’action du Prince Général chez Machiavel, Sun Tsu ou Clausewitz. L’action politique.
Cette dernière de repose pas seulement sur la multiplicité des sources de connaissance de la réalité sociale, mais obéit à des lois, des principes, des maximes et des règles. C’est par exemple la supériorité de la défense par rapport à l’offensive, chez Clausewitz. C’est d’avoir à être « renard et lion » pour le Prince, chez Machiavel. Les écrits de Richelieu, de Mazarin, de Baltasar Gracian, les « Livres des ruses » comme les Mille et Une Nuits, ainsi que les traités de stratégie militaire, contiennent de tels principes, sans jamais les séparer des conjonctures historiques et politiques qui leur donnent vie.
Action politique, art de la guerre, action de direction des organisations, ont ainsi en commun d’être au carrefour de tous les feuillets de la réalité sociale qui les compose, de les faire entrer en résonance les uns avec les autres et au besoin, d’y trancher. Ainsi, appeler à la rescousse les militaires et l’art de la guerre pour mieux étudier la vie des sociétés civiles, à un moment historique où la philosophie politique ne peut plus se contenter du schéma standard sur lequel elle repose depuis le XVIIe Siècle, aujourd’hui où la marche vers la trustification du monde par les grands groupes industriels et financiers déplace la conflictualité vers leurs luttes pour la prééminence économique et financière et que les abandons de la souveraineté classique se multiplient dans le monde pour créer des Princes capables d’établir, entre ces nouveaux Grands et le Peuple, une forme d’équilibre, est en même temps paradoxal et nécessaire.
II. L’appel à communications
Ce cycle de « journées de travail » pourra se dérouler avec une régularité de deux à trois journées par an. Certaines interventions ont déjà été prévues, et les deux premières journées ont déjà été en partie organisées. Mais toutes les propositions pour la suite de ce cycle sont les bienvenues, et peuvent s’inscrire (ou non) dans l’un des thèmes qu’on trouve décrit ci-dessous.
Le comité d’organisation (dont la composition reste ouverte) comprend :
Yves Darcourt Lézat, sociologue intervenant, cabinet Humatech Horizon
Frédérick De Coninck, professeur de sociologie, Ecole nationale des Ponts et Chaussées
François Gresle, professeur des universités en sociologie, université de Paris I
Bruno Pequignot, professeur des universités en sociologie, Paris 3
Pierre Tripier, professeur émérite en sociologie, université de Saint-Quentin en Yvelines
Robert Damien, professeur de philosophie, Université de Paris 10 (Nanterre)
Coordination générale : Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie , université d’Evry, Centre Pierre Naville
Contact pour l’envoi des propositions : mispelblom@wanadoo.fr
Journées ayant eu lieu :
16 septembre Paris 3 : « Stratégies : références anciennes et modernes dans les domaines militaires, de l’entreprise et des sciences sociales et humaines »
Cette journée sera structurée autour des interventions suivantes :
Après une présentation générale du projet, de ses objectifs et perspectives, par ses initiateurs (F. Mispelblom Beyer et P. Tripier) :
Le Général d’Armée Jean-René Bachelet : « L’action militaire et la question du sens»
François Gresle professeur des universités à Paris I, spécialiste de la sociologie du militaire : « Militantisme et militarisme dans le contexte actuel de l’art de la guerre »
Christian Guibert, Direction du management du Groupe France Telecom : « L’adhésion stratégique du personnel confrontée à une conjoncture de changement des dirigeants»
Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie, université d’Evry : « Le concept « d’orientation » mis à l’épreuve de l’activité d’encadrement»
Pierre Tripier, Professeur Emérite en sociologie, université de St. Quentin en Yvelines : « L’art de la guerre et l’art de gouverner comme matrice de compréhension du management et de la sociologie »
Le 16 décembre 2005, avec pour thème : « On improvise, on s’adapte, on domine » (Clins Eastwood dans Le Maître de guerre), à l’état major de la marine (rue Royale, Paris)
Yves Cohen, professeur à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales : « La logique des sphères d’action : guerre et production dans le management industriel français et soviétique des années 1930 »
Robert Damien, professeur à l’université de Franche Comté, membre du laboratoire d’études philosophiques sur les logiques de l’agir : « Qu’est-ce qu’un chef ? »
Frédéric De Coninck professeur de sociologie, Ecole nationale des Ponts et Chaussées : « La stratégie d’enquête du sociologue au milieu des stratégies d’entreprise : comment j’ai échoué dans mon enquête de terrain »
Jacques Garnier, maître de conférences au LEST, et Delphine Mercier, chercheure, LEST : « La figure du marin-chef d’entreprise ».
Odile Henry, maître de conférences, université de Dauphine : « La reconversion des officiers d’armée au métier d’ingénieur-conseil » (après le guerre de 1914).
Un représentant du Ministère de la défense spécialisé dans les question de reconversion des militaires vers le civil.
Une troisième journée en mars 2006 (Paris 1) avec pour thème « Qu’est-ce qu’un rapport de forces ? ». Avec entre autres :
Bruno Pequignot, Professeur en sociologie, université de Paris 3 : « Art de la guerre et théorie des instances »
Emmanuel Terray, professeur à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales : « La loi du plus fort et son renversement «
Une quatrième journée, en juin 2006, co-organisée avec le GDR (groupement de recherche) « cadres » dirigé par Paul Bouffartigue, sur le thème : « Diriger, commander, encadrer », à l’Ecole militaire à Paris.
Une cinquième journée sur le thème « Formation de l’encadrement militaire et d’entreprise », en octobre 2006, à St Cyr Qu