Archive pour la catégorie ‘Interventions’
Vendredi 22 mai 2009
Evaluer le travail social
Evaluer le travail social c’est le re-définir
Enjeux de l’évaluation
Entre évaluation constat et évaluation débat
encadrer-et-manager.com/pdf/management-revue-directions.pdf »>Management et analyse pratique
Méthodes de management et analyse des pratiques (Texte parue dans Revue Directions : www.directions.fr)
L’accréditation en santé
Dimensions humaines des démarches qualité (Article paru revue Directions : www.directions.fr)
Qualité des soins
Enjeux et démarches qualité dans le secteur social et sanitaire
Le paradis sur Terre existe-t-il?
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Vendredi 22 mai 2009
Le Machiavel du Prince-Président
Le Président actuel de la France joue au « chamboule-tout » à la fois avec le monde politique et avec le monde médiatique. Dans le premier des hommes et des femmes classés à gauche ont accepté l’invitation du Président à le rejoindre, discréditant ainsi les convictions affichées de certains aux yeux des électeurs, en faisant sortir de l’ombre d’autres, provoquant désillusions, sentiments de trahison et surtout, de fortes divisions. Mais la perplexité n’est pas moins grande à droite, pour les vieux baroudeurs de la politique comme pour les électeurs : voir au gouvernement Fadela Amara et son « franc parler des banlieues », ou la « toute noire » Rama Yade, fait grinçer bien des dents, et pas seulement chez les anciens électeurs de Le Pen. Voir l’austère François Fillon défendre « sa » ministre de la ville contre certaines attaques, ou Christine Boutin accompagner celle qu’on appelle ici et là « Fadela blabla » ne manque pas de sel.
Les effets de ce chamboule-tout se répercutent parmi une bonne partie des spécialistes et experts de la politique, qui ont du mal à encadrer le Président de tous les français, à lui attribuer un cadre préconçu. A l’exception de quelques rares analystes qui tentent de cerner l’originalité du phénomène, la plupart des autres comparent le comportement du Président actuel à ce qu’il « devrait normalement être » notamment en référence à ses prédécesseurs : de Gaulle ne se serait jamais baladé dans les rues en short et, bien que catholique pratiquant, ne mélangeait pas la religion et les affaires de l’Etat, Mitterand n’aurait jamais ainsi étalé sa vie privée, etc. Son modèle serait-il plutôt Napoléon ? Mais alors lequel, le 1er ou le 3ème ? Ne serait-ce pas Kennedy, Berlusconi, Tony Blair ? Par rapport à la répartition « normale » des rôles entre Président et Premier Ministre, les commentaires sont du même tonneau. La semaine même où commençaient les grèves préparant les négociations sur le nouveau contrat de travail, où le Monde titrait « François Fillon est prêt au combat » et où le Président de la République s’est tenu remarquablement en retrait, une émission de la Chaîne Parlementaire s’intitulant « le complexe du second » affirmait que dans le nouveau couple présidentiel le Président se mettait directement en avant sur tous les dossiers, ne laissant même plus le rôle traditionnel de fusible à son Premier ministre.
On passe ainsi son temps à souligner toutes les « contradictions » de la politique actuelle par rapport aux promesses électorales, de la part d’un homme qui en a appris par son mentor Pasqua la valeur. D’un côté, la mise en avant du « pouvoir d’achat », de l’autre, une augmentation du sien de 170%, ses vacances de luxe et ses amis milliardaires, l’étalage de sa vie privée. Tout cela « ne va pas ensemble ». Comme si la politique n’était pas par définition l’art de manipuler les contradictions, de s’adresser à plusieurs catégories de la population à la fois, de lancer des messages aux multiples sens pour ratisser aussi large que possible (Mitterand était passé maître en la matière). Comme si par ailleurs une partie des pauvres n’admire pas les puissants, leur « roublardise », leur capacité à se mettre au-dessus des lois ! Il n’est pas rare dans les salons où se font coiffer les femmes modestes de la toute petite bourgeoisie ayant voté pour Nicolas Sarkozy qu’on s’exclame « il n’a pas droit au bonheur lui aussi !? ». Il n’y a pas que les professionnels de la politique à être attirés par les « ors de la République » : des revues comme Gala ou Voici ne sont pas lues par les riches.
Le dernier scandale en date est celui des discours du Président de la France laïque sur la religion, à Latran puis à Riyad : quel outrage ! La revue Marianne titre même « Le fou de Dieu » : comme si, à l’instar de Bush, Nicolas Sarkozy avait eu une illumination religieuse !
Plutôt que d’analyser la singularité de cette nouvelle politique, ces approches l’évaluent à l’aune de ce qu’on a connu, et lui prévoient à la fois le pire des avenirs tout en mettent le Président sur un piédestal car il ne « ressemble à aucun autre ». N’a-t-on pas même entendu un « psy » affirmer que « Nicolas Sarkozy n’a pas de surmoi », parce qu’il « ne se censure pas », en en faisant une espèce de surhomme ? On juge la politique au nom de normes morales, alors qu’à l’instar de la guerre il s’agit du domaine le moins normatif qui soit.
Faisons à l’encontre de ces approches l’hypothèse suivante : le Président de la France poursuit une stratégie d’américanisation de la « mentalité française », basée sur une tactique délibérée de provocation et sur les leçons que lui a inspirées la lecture du Prince de Machiavel dont il partage le prénom.
A l’opposé de l’un de ses modèles (Bush), Nicolas Sarkozy étudiant, travaillait dur (comme il continue à le faire), ne buvait comme aujourd’hui que de l’eau et lisait des livres et étudiait des dossiers pendant que d’autres faisaient la noce (car il a probablement un Surmoi féroce). Il aurait dit un jour « ce n’est pas de durer qui m’intéresse, mais d’avancer ». L’idéal de la « modernité » de Nicolas Sarkozy est fortement inspiré de l’Amérique, dont l’appui pris sur la religion fait partie. Mais cet ideal implique une stratégie systématique de provocation voire de destruction à l’égard de tous ces « tabous ringards » de la société française que sont : la laïcité, le principe d’égalité, la démocratie, l’opposition droite/gauche, etc. On a vu cette stratégie à l’oeuvre dans la rhétorique mobilisée lors de sa dernière conférence de presse, notamment à l’égard de Laurent Joffrin : tourner systématiquement en dérision les questions des journalistes, traités en imbéciles pour mettre les rieurs de son côté. Il n’est pas sûr du tout que le Président ait fait une « boulette » comme on l’a alors prétendu, en croyant réellement qu’il n’y a de monarchie qu’héréditaire
Les leçons tirées de Machiavel ont été très visibles lors des trois campagnes électorales différentes que le candidat Sarkozy a su mener : très à droite, au centre, et même à gauche (Jaurès !). Machiavel : le prince doit savoir mettre en retrait son propre caractère pour s’adapter aux circonstances, et « la fin justifie les moyens » (« la première campagne se gagne avec les électeurs de le Pen », donc « laissez tomber vos vieux principes »). La devise « diviser pour régner » s’appliquait déjà dans cette campagne mais plus encore par la suite. Si le candidat Sarkozy a su créer la surprise par son attitude très calme durant le débat télévisé avec son adversaire Ségolène Royal, ou en se mettant en retrait durant les semaines de grève et de négociation, c’est que le prince doit savoir être « à la fois lion et renard », et « ne pas s’attirer la haine du peuple », en faisant jouer à l’occasion le rôle du « méchant » à son Premier Ministre. Mais il a tout aussi bien pu s’inspirer de cette devise de Sun Tzu : « sois insaissiable : ne sois pas là où tes ennemis t’attendent, et apparais là où ils ne t’attendent pas ». Tout au long du Prince, Machiavel insiste sur le fait que s’il veut garder le pouvoir, le prince doit « brider les Grands » en prenant appui sur le peuple. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, faire venir des « représentants de la banlieue » au gouvernement, nommer des ministres « de gauche » et des experts contre les Grands de son propre camp, aller dans les usines ou « se battre » verbalement avec des pêcheurs, relève de cette tactique, formulée un jour par François Fillon : « le microcosme s’agite, pendant que le peuple travaille ».
L’usage de la religion se trouve lui aussi formulé dans l’oeuvre de Machiavel, qui écrit à propos des « principautés ecclésiastiques » qu’elles « se trouvent soutenues par les structures très anciennes de la religion, et celles-ci se sont révélées si fortes et de si haute qualité qu’à elles seules elles préservent leur prince, quel que soit son comportement ». Mais dans bien d’autres passages Machiavel indique que même si le prince n’y adhère pas, la religion est un « instrument » du pouvoir (tout comme la morale). Et le sociologue Durkheim n’écrit pas autre chose, pour un type de société donné.
En s’inspirant de telles analyses, que le Président interprète à sa façon, on peut évidemment se tromper, commettre des erreurs d’appréciation, et surtout, ne pas réellement « maîtriser » ses penchants. Parmi eux le désir profond de provoquer des gens qu’on prend pour des « imbéciles » (on connaît le langage « choc » du Président dans les coulisses, et du temps où il était ministre de l’Intérieur), et d’être « bras dessus bras dessous » avec les Grands de ce monde (voir la récente scène tragi-comique, digne de Tati, où le Président tente d’embrasser le Premier Ministre indien, qui repousse ses avances). On peut lancer des « ballons d’essai » et découvrir que les résistances sont trop fortes. Mais je ne crois pas qu’il s’agisse d’une simple « agitation permanente » un peu névrotique. Je pense qu’il s’agit plutôt d’une stratégie de provocation délibérée et calculée, à l’égard de tout ce qui, selon le Président actuel, est out of time en France. Que cela frise parfois la fuite en avant systématique, tout juste freinée par moments, invite à garder en mémoire le slogan de campagne du candidat Sarkozy : « tout est possible ! ». Ce slogan évoque celui de Napoléon 1er, « impossible n’est pas français ». Il a été noté dans une lettre durant la campagne d’Allemagne en 1813, juste après le désastre de celle de Russie et deux ans avant Waterloo. A suivre donc.
Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie, université d’Evry. Dernier ouvrage paru : Travailler c’est lutter, l’Harmattan, 2007 (site web : www.encadrer-et-manager.com).
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Vendredi 22 mai 2009
Les cadres peuvent-ils encore se révolter ? Le fait qu’il y ait de plus en plus de licenciements pour « motif personnel » (LMP, à ne pas confondre avec un autre sigle) tendrait à montrer que cela est de plus en plus risqué. L’augmentation croissante de ces LMP, à propos desquels vient d’être publié un joli livre intitulé « Sortie de cadre-s », montre pourtant aussi que les désaccords de toutes sortes avec les orientations et directives reçues persistent. Car on peut aussi retourner la question : peut-on ne pas se révolter dans certaines situations ?
Confrontés à trop d’injustice, trop de lâcheté, trop de mensonges, la dernière couleuvre à avaler de trop est comme la goutte qui fait déborder le vase. Elle est une raison majeure des débuts d’adhésions syndicales dans l’encadrement, bien que les syndicats ne relayent pas toujours les raisons de la révolte de départ des cadres en question. Cela fait partie des problèmes de fond pour des stratégies alternatives d’ encadrement : comment comprendre, synthétiser, au besoin collectiviser, des « cas » qui semblent à première vue personnels et individuels ?
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Vendredi 22 mai 2009
Qu’est-ce que diriger dans une conjoncture de concurrence et d’incertitude accrues, où la réflexion et l’action stratégiques remplace la traditionnelle gestion ? Qu’est-ce que gouverner dans un temps où l’action politique elle-même semble devenir de plus en plus une affaire « d’experts » ? Qu’est-ce que commander une armée et des troupes à une époque où les « chefs » sont remplacés par des « managers » voire des « animateurs » ?
Ce cycle de « journées d’études », dont chacune est destinée à favoriser au maximum le débat, la discussion et l’échange à partir de quelques exposés introductifs, a pour ambition d’explorer :
-ce que certains auteurs « anciens », écrivant avant la constitution des découpages actuels des sciences sociales et humaines, ont à dire sur ces questions.
-ce qui s’invente de nouveau, à la fois sur le plan théorique et dans l’expérience vécue-synthétisée, dans le monde de l’entreprise, de l’armée, du conseil, des organisations syndicales, de l’université et de la recherche, etc.
Ce cycle, qui a débuté le 16 septembre 2005, s’échelonnera sur plusieurs années. Il en est aujourd’hui à l’organisation de sa quatrième journée (ici possibilité de cliquer pour avoir les programmes/textes des journées passées ?), le 22 juin 2006, à l’Ecole Militaire (Paris), sur le thème : « Diriger, encadrer, commander : points communs, différences et enjeux transversaux » (organisée en commun avec le GDR cadres).
Il a pour ambition de réunir, dans un même espace de discussions et de débats, aussi bien des militaires, des responsables d’entreprise, des représentants d’organisations syndicales ou d’associations, que des chercheurs en sciences sociales et humaines.
Texte complet :
Dans un premier temps, ce texte propose un « cadrage » tant théorique que stratégique : une problématique, une série de questions, une façon de penser le monde.
Dans un second temps, vous y trouverez un « programme » : quelques journées « en voie d’organisation », puis des thèmes pour des propositions de communications, pour la suite du cycle.
I. Ce dont nous proposons de débattre
Outils de gestion et savoirs d’action politiques
Quelques décennies d’importation et de création de démarches qualité, de contrôle de gestion, de reingeneering et de méthodes et de techniques de management, ont montré le succès mais aussi les limites des approches en termes « d’outils ». Certaines, comme les démarches d’assurance qualité, ou dans le domaine du management le coaching, ont connu des succès fulgurants et même universels, d’autres ont connu des destins moins glorieux. Mais, qu’il s’agisse de critiques faites par les sciences sociales ou d’une relative déception des utilisateurs de tels outils, ceux-ci se heurtent aux limites imposées par les conjonctures singulières des entreprises dans lesquelles ils sont mis en oeuvre.
Ces outils sont telle la pointe d’un iceberg, dont la partie immergée s’appelle rapports de force entre dirigeants, encadrement, exécution, traditions du travail, cultures de métier, enjeux de pouvoir, débats plus ou moins contradictoires, arguments qui font « mouche » et d’autres qui font « flop », luttes de territoires, résistances de « baronnies » et autres formes d’inertie et de « frottement ». Non pas que celles-ci vouent les outils de gestion totalement à l’échec (encore que cela arrive), mais elles les détournent de leur visée initiale, décident de leurs modalités d’appropriation particulière, et en dévient les buts. Ce qui ne veut pas dire qu’ils ne « marchent » pas ou qu’ils sont inefficaces, mais qu’ils produisent toujours d’autres effets que ceux qui furent initialement recherchés.
Or, autant les manuels qui expliquent le fonctionnement de ces outils sont bavards sur la manière dont ils fonctionnent et devraient être mis en oeuvre, autant ils sont généralement pauvres en analyses ou conseils à propos de ces conjonctures sociales singulières dans lesquelles ils vont réellement s’insérer. Il y manque des connaissances en « analyses de situations sociales », et des « savoirs d’action », de formes d’action qui sont fondamentalement de nature politique : nouer des alliances, vaincre ou prévenir des résistances, rassembler des majorités, modifier des rapports de force, « changer des mentalités ». Ces savoirs relèvent d’autres formes de rationalité que celle, instrumentale, des « outils ».
L’ambition du colloque est d’explorer un certain nombre de sources de ces « savoirs d’action politiques », tant chez les classiques, que dans des situations sociales et historiques empiriques récentes ou actuelles.
L’art de gouverner : constantes et variables
Une des analyses récentes de l’uvre de Machiavel , ainsi que la réédition des uvres de Raymond Aron sur les auteurs classiques, de Thucydide à Pareto, indiquent une continuité entre l’art de la guerre, l’art de gouverner et la réflexion sur l’ordre et l’action collectifs. Par exemple, Clausewitz, soldat depuis l’âge de 12 ans, fils d’un officier de la guerre de sept ans, ayant, dans la maison paternelle « vu presque que des officiers, à la vérité, pas les plus instruits ni les plus intelligents », mais , « s’il fut Officier prussien dans tout le sens du mot » la réflexion et l’observation le poussèrent à critiquer dans un même mouvement la machine du gouvernement « desséchée, caduque ( et qui) ne répondait plus aux besoins de l’époque et du moment » et l’armée « machine lardée, crevassée, rouillée et tombant en ruine »
En d’autres termes, et pour emprunter les mots de R. Aron, s’il y a, pour Clausewitz, suprématie de l’intelligence politique sur l’instrument militaire, c’est que cette intelligence politique envisage d’affronter les risques qui affectent aussi bien les relations internationales que la cohésion d’une nation. Elle le fait en s’appuyant sur les raisonnements tenus aussi bien par les chefs de guerre, souvent informés par la défaite ou la disgrâce (Thucydide, Xénophon, Machiavel, Clausewitz) que par les témoins et les narrateurs de leurs actions (Tacite, Procope, Polybe, Suétone, Plutarque
etc.), mais aussi par certains généraux qui n’entrent pas forcément dans ces catégories (Sun Tzu, César).
Les synthèses des auteurs de l’antiquité, effectuées par Machiavel, Bodin ou Montesquieu, concernant cette continuité entre l’art de la guerre, l’art de gouverner et leur interprétation par des observateurs tiers, reposent sur des constantes : l’intelligence et les passions humaines qui ne changent pas au cours des siècles ou des millénaires, la façon dont les êtres humains tissent leurs liens à l’intérieur d’ensembles plus ou moins étendus et denses, par exemple les relations qui existent entre le Prince, les Grands et le peuple, lesquels forgent l’état d’esprit d’une société et permettent à la fois d’établir une souveraineté et une légitimité. Mais ces synthèses reposent aussi sur des variables : l’état d’esprit des peuples, leur capacité de réaction face aux grands, l’aptitude des Princes à balancer le pouvoir et contenir l’appétit des grands. Les conseils des auteurs des « Arts de la guerre », au moins ceux qui sont cités, sont souvent les mêmes : comptent les grands hommes, les puissants et la masse du peuple, les manuvres et le hasard. Mais ces éléments ne sont pas dans une relation figée, comme dans un jeu qui se répéterait à l’identique. Tout au contraire, il convient de connaître, des peuples et des grands, leur opinion, leur état d’esprit, actuel et potentiel. Dans ce sens les intentions de nos compatriotes sont aussi précieuses à connaître et aussi difficiles à deviner que ceux des peuples étrangers. C’est pourquoi, dans l’Art de la Guerre, Machiavel emprunte la méthode mise au point par Hippocrate pour diagnostiquer les maladies, en l’appliquant à la conduite du général en chef : « Lorsque l’on marche en pays ennemi (..) la première chose à faire est d’avoir une description et une représentation exacte du pays où l’on passe, de façon à connaître les lieux, leur nombre, les distances, les routes, les montagnes, les marais et tous leurs aspects. Il faut avoir à cette fin, auprès de soi, par divers moyens, des hommes connaissant bien les lieux, les interroger soigneusement, comparer leur propos et retenir les renseignements qui coïncident » .
L’analyse de situations : la réalité sociale est « feuilletée »
Il faut donc, pour faire la guerre, selon l’auteur du Prince, multiplier les informations et les recouper. C’est-à -dire, comme l’indique Damien, « reconstruire le réel à partir de représentations multipliées, de perspectives concurrentes, de narrations divergentes (..) Le chef politique est celui capable d’intersecter les visions, de construire en même temps une table d’orientation panoramique et un plan d’orientation concertée. Sa souveraineté tient à sa capacité à se décentrer et de se mettre à la place des autres sans que personne ne puisse se mettre à la sienne pour rendre compatibles des perceptions et évaluer les espérances conçues »
En somme, le Prince se trouve, vis-à -vis de la Nation qu’il dirige, dans la même position que le Général en Chef en terrain inconnu ou hostile : pour gouverner à bon escient il doit avoir un rapport dialogique à la société civile. Ne pas lui imposer ses directives à partir de principes et de raisonnements surplombants, comme dans les théories de l’avant-garde, mais à partir d’une reconstitution, d’une cartographie des murs, des usages, des représentations de soi et des autres de chaque membre de sa nation. Son rôle est donc de recueillir, par une sociologie immanentiste, les éléments d’une prise de décision, puis, fort de cette connaissance, de trouver le moment, la forme, et l’alliance lui permettant d’imposer ses décisions.
Pourquoi doit-il avoir recours à une sociologie de l’immanence, fondée sur une multiplicité de sources d’information, qu’il faudra recouper ? Parce que la société n’est jamais transparente à elle-même. Pourquoi ne l’est-elle pas ? Parce que le propre de la réalité collective est d’être feuilletée, d’où le rôle fondamental du Prince-Général en chef comme modèle d’action et de l’art de la guerre/art de gouverner comme modèle de connaissance sociologique.
On trouve les bases de cette approche « feuilletée » de la réalité sociale chez les grands penseurs de la stratégie. Chez Clausewitz, cela se traduit par la diversité des disciplines scientifiques mobilisées pour construire sa théorie de la guerre : la géométrie, la mécanique et la physique, la philosophie, l’histoire, les principes et les méthodes . Mais on y trouve aussi des analyses qui ressemblent étrangement à ce que la sociologie d’un côté, et la psychanalyse de l’autre, vont développer plus tard (notamment sur les rapports entre le commandant en chef et l’armée qui préfigurent celles de Freud à propos du rapport entre la foule et son meneur).
Les sciences sociales et humaines
Dans les sciences sociales et humaines, le caractère feuilleté de la réalité collective est une problématique qui traverse toutes les disciplines. Les paléographes distinguent quatre niveaux d’analyse : « la mise en écriture, la mise en page, la mise en texte et la mise en livre » . Les historiens de l’Ecole des Annales prenaient en compte plusieurs temporalités à la fois, pouvant coexister dans une « même » époque : courte, moyenne, longue. L’histoire est donc partiellement structurée par des lois connaissables, mais elle répond aussi au mot de Marx, selon lequel « Les hommes font l’histoire, mais ne savent pas qu’ils la font ». Certaines actions, que l’on pense volontaires, dictées par l’intérêt, la passion ou la conviction, sont déjà structurellement inscrites dans la position occupée par celui qui se vit comme un acteur individuel, ne devant répondre de ses actes à personne sauf à sa raison et à ses intérêts. Les rapports qu’ont entretenu ses parents avec lui, sa place dans la fratrie, les rencontres structurantes, les modèles et les mythes familiaux, les convictions religieuses qui y règnent sont autant d’éléments qui expliquent aussi bien ses choix et ses actions. Même si toutes ces causalités étaient déterminées, leur conjonction, qui explique le moment présent, est, elle, purement singulière. L’impression d’interpréter correctement une situation historique en analysant un seul niveau de réalité est illusion.
En linguistique Bahktine montre le caractère feuilleté du langage, quand il affirme qu’un même mot peut résonner dans des champs sociaux différents, car « un énoncé est rempli des échos et des rappels d’autres énoncés, auxquels il est relié à l’intérieur d’une sphère commune de l’échange verbal », autres énoncés qu’il suppose connus, sur lesquels il s’appuie ou qu’il réfute, sans nécessairement les nommer .
Dans les études portant sur les organisations, on retrouve l’idée du feuilletage chez les auteurs qui insistent sur leur grande complexité. Pierre Naville, dont on connaît les activités et les intérêts diversifiés et qui a fait traduire Clausewitz, affirmait qu’on ne pouvait pas fonder l’analyse économique et sociale sur la seule entreprise car la production des objets matériels « requiert une chaîne d’opérations solidaires de complexité croissante » et fonctionne « en réseaux interconnectés si étendus que l’unité de production est en définitive l’unité nationale et même internationale » . De façon plus directe, Norbert Alter, assumant à la fois ses recherches, son expérience de consultant interne et sa passion du renouveau, prendra acte de l’impossible ordre organisationnel dans son bien nommé La gestion du désordre en entreprise , mettant ainsi un terme à l’étonnement et permettant de partir du bon pied dans des études qui auront perdu à tout jamais, une vision trop ordonnée des structures productives et administratives.
On pourrait citer aussi la théorie des « mondes » de Boltanski et Thévenot , pour qui l’entreprise est le lieu de combinaison de tous les modes de justification différents, ou encore Enriquez, qui distingue dans l’entreprise des « courbes de niveaux » dont il convient de tenir compte à la fois dans l’établissement d’un diagnostic et l’élaboration des recommandations de l’action : le niveau du mythe, du mouvement historique, de l’entreprise comme institution, etc. . Dans un livre récent, Y-F. Livian fait une brillante synthèse de ces différentes représentations et niveaux d’analyse des organisations , qui sont tous concernés en même temps quand il s’agit d’agir dans ces organisations.
Les savoirs d’action politique
Car voilà bien ce que la définition feuilletée de la réalité collective nous invite à découvrir : si l’on juge que chaque feuillet est relativement autonome par rapport aux autres, cela suppose que, pour l’expliquer, une théorie devrait s’avérer plus heuristique que sa concurrente. Cependant, puisque les feuillets appartiennent au même ensemble et sont en relation constante ; puisque, selon les circonstances, un des feuillets est plus évidemment à la source des phénomènes que l’on cherche à traiter ; puisqu’il ne donne aucun indice sur la dynamique engendrée par les autres feuillets, seule une action transversale, d’origine institutionnelle et personnelle (dans le cas des entreprises, managériale) peut nouer ou dénouer les liens qui unissent et séparent les différents niveaux de réalité, et surtout tenir compte des risques que fait courir à l’ensemble la dynamique cachée des feuillets négligés. C’est à proprement parler l’action du Prince Général chez Machiavel, Sun Tsu ou Clausewitz. L’action politique.
Cette dernière de repose pas seulement sur la multiplicité des sources de connaissance de la réalité sociale, mais obéit à des lois, des principes, des maximes et des règles. C’est par exemple la supériorité de la défense par rapport à l’offensive, chez Clausewitz. C’est d’avoir à être « renard et lion » pour le Prince, chez Machiavel. Les écrits de Richelieu, de Mazarin, de Baltasar Gracian, les « Livres des ruses » comme les Mille et Une Nuits, ainsi que les traités de stratégie militaire, contiennent de tels principes, sans jamais les séparer des conjonctures historiques et politiques qui leur donnent vie.
Action politique, art de la guerre, action de direction des organisations, ont ainsi en commun d’être au carrefour de tous les feuillets de la réalité sociale qui les compose, de les faire entrer en résonance les uns avec les autres et au besoin, d’y trancher. Ainsi, appeler à la rescousse les militaires et l’art de la guerre pour mieux étudier la vie des sociétés civiles, à un moment historique où la philosophie politique ne peut plus se contenter du schéma standard sur lequel elle repose depuis le XVII° Siècle, aujourd’hui où la marche vers la trustification du monde par les grands groupes industriels et financiers déplace la conflictualité vers leurs luttes pour la prééminence économique et financière et que les abandons de la souveraineté classique se multiplient dans le monde pour créer des Princes capables d’établir, entre ces nouveaux Grands et le Peuple, une forme d’équilibre, est en même temps paradoxal et nécessaire.
II. L’appel à communications
Ce cycle de « journées de travail » pourra se dérouler avec une régularité de deux à trois journées par an. Certaines interventions ont déjà été prévues, et les deux premières journées ont déjà été en partie organisées. Mais toutes les propositions pour la suite de ce cycle sont les bienvenues, et peuvent s’inscrire (ou non) dans l’un des thèmes qu’on trouve décrit ci-dessous.
Le comité d’organisation (dont la composition reste ouverte) comprend :
Yves Darcourt Lézat, sociologue intervenant, cabinet Humatech Horizon
Frédérick De Coninck, professeur de sociologie, Ecole nationale des Ponts et Chaussées
François Gresle, professeur des universités en sociologie, université de Paris I
Bruno Pequignot, professeur des universités en sociologie, Paris 3
Pierre Tripier, professeur émérite en sociologie, université de Saint-Quentin en Yvelines
Coordination générale : Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie , université d’Evry, Centre Pierre Naville
Contact pour l’envoi des propositions : mispelblom@wanadoo.fr
II.1. Séances en cours d’organisation
La début du cycle de journées d’études est prévue le :
16 septembre (lieu à préciser) : « Stratégies : références anciennes et modernes dans les domaines militaires, de l’entreprise et des sciences sociales et humaines »
Cette journée sera structurée autour des interventions suivantes :
Après une présentation générale du projet, de ses objectifs et perspectives, par ses initiateurs (F. Mispelblom Beyer et P. Tripier) :
Le Général d’Armée Jean-René Bachelet : « L’action militaire et la question du sens»
François Gresle professeur des universités à Paris I, spécialiste de la sociologie du militaire : « Militantisme et militarisme dans le contexte actuel de l’art de la guerre »
Christian Guibert, Direction du management du Groupe France Telecom : « L’adhésion stratégique du personnel confrontée à une conjoncture de changement des dirigeants»
Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie, université d’Evry : « Le concept « d’orientation » mis à l’épreuve de l’activité d’encadrement»
Pierre Tripier, Professeur Emérite en sociologie, université de St. Quentin en Yvelines : « L’art de la guerre et l’art de gouverner comme matrice de compréhension du management et de la sociologie »
Une deuxième journée, est organisée le 16 décembre 2005, avec pour thème : « On improvise, on s’adapte, on domine » (Clins Eastwood dans Le Maître de guerre)
Yves Cohen, professeur à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales : « La logique des sphères d’action : guerre et production dans le management industriel français et soviétique des années 1930 »
Robert Damien, professeur à l’université de Franche Comté, membre du laboratoire d’études philosophiques sur les logiques de l’agir : « Qu’est-ce qu’un chef ? »
Frédéric De Coninck professeur de sociologie, Ecole nationale des Ponts et Chaussées : « La stratégie d’enquête du sociologue au milieu des stratégies d’entreprise : comment j’ai échoué dans mon enquête de terrain »
Jacques Garnier, maître de conférences au LEST, et Delphine Mercier, chercheure, LEST : « La figure du marin-chef d’entreprise ».
Odile Henry, maître de conférences, université de Dauphine : « La reconversion des officiers d’armée au métier d’ingénieur-conseil » (après le guerre de 1914).
Un représentant du Ministère de la défense spécialisé dans les question de reconversion des militaires vers le civil.
Une troisième journée sera organisée en avril-mai 2006, avec pour thème provisoire : « Qu’est-ce qu’un rapport de forces ? ». Y sont prévues pour le moment les interventions suivantes :
Bruno Pequignot, Professeur en sociologie, université de Paris 3 : « Art de la guerre et théorie des instances »
Emmanuel Terray, professeur à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales : « La loi du plus fort et son renversement «
Une quatrième journée, en novembre 2006, sera co-organisée avec le GDR (groupement de recherche) « cadres » dirigé par Paul Bouffartigue, sur le thème : « Diriger, commander, encadrer »
Une autre journée sera organisée autour du thème « Formation de l’encadrement militaire et d’entreprise ». Y est prévue pour le moment l’intervention suivante :
Alain Jeannel Professeur Emérite à l’université de Bordeaux 2, en Sciences de l’Education: « L’étude historique de la formation des officiers de l’armée française «
II. 2. L’appel à communications
A part ces interventions déjà prévues et en partie planifiées, toutes les propositions, s’inscrivant ou non dans les cadres indiqués ci-dessous, seront les bienvenues.
Durant chaque journée de travail, une large place sera donnée à la discussion et à la confrontation de résultats d’analyses et d’enquêtes, mais aussi des expériences réfléchies, que des chercheurs et des doctorants, ou des « praticiens » de l’entreprise, du conseil ou de l’art militaire, pourront y exposer en « prenant leur temps ». D’où le fait que chaque journée ne compterait pas plus de 6 à 8 interventions au maximum, permettant de laisser une large place aux échanges et confrontations de résultats.
Les personnes qui envisagent de proposer une communication sont vivement invitées à participer à la première journée d’études.
On peut diviser les propositions attendues en trois grands thèmes, mais cette liste ne se veut pas du tout exhaustive et d’autres propositions pourront également être examinées par le comité d’organisation :
1. Les « grilles de lecture » des situations sociales : quelles sont aujourd’hui, dans les enquêtes empiriques comme dans les études plus globales de la réalité sociale, les « grilles de lecture du réel » mobilisées ?
Comment analyse-t-on durant une enquête les différents niveaux, les différentes dimensions du social, leurs résonances, leurs contradictions, leurs combinaisons ? Quelle pertinence gardent les objets spécialisés des sciences sociales, l’économique, le politique, le social, le technique, le culturel, pour l’analyse tant de la conjoncture d’un pays que de celle d’une organisation ? Quelles approches transversales peuvent en être tentées ?
La théorie marxienne des « instances » (l’économique, le politique, l’idéologique), peut-elle être considérée comme une approche « feuilletée » de la réalité sociale, et au prix de quelles modifications ? Quel renouveau des analyses dans les sciences des organisations ? En quoi les auteurs classiques, ancêtres des sciences sociales, peuvent-ils aujourd’hui être encore une source d’inspiration pour l’innovation dans les sciences sociales ?
Peuvent être proposées ici à la fois des communications théoriques au sens fort du terme, faisant part de problématisations originales, que des communications plus empiriques, reposant sur des résultats d’enquêtes qui font ressortir les différents niveaux de réalité rencontrés dans l’entreprise, l’armée, ou d’autres institutions.
2. Politique, art de la guerre, militantisme, « management » : quelles continuités, quelles ruptures, entre ces différentes actions et pratiques ? Pendant longtemps, les dirigeants et l’encadrement des entreprises se sont inspirées des méthodes et techniques de commandement de l’armée pour la direction et l’encadrement de leur personnel. Des organisations syndicales se sont démarquées de ces modèles mais les ont aussi souvent imitées, aboutissant ici et là à une organisation quasi militaire des structures militantes. Et alors qu’elles ont pendant longtemps critiqué les nouvelles méthodes de « management » des entreprises, ne s’en inspirent-elles pas aujourd’hui en partie ? L’une des questions qui se pose ici est celle de la recherche de stratégies alternatives dans ce domaine.
Plus récemment, des ouvrages de stratégie d’entreprise transposent certains des principes de l’art de la guerre empruntés aux classiques, au domaine des « affaires ». Mais inversement, la professionnalisation de l’armée française amène son commandement à se tourner vers l’entreprise pour y chercher de nouvelles méthodes d’encadrement des engagés, inspirées du « management ».
Autre question, qui touche simultanément à la théorie et à l’action : quel est le statut scientifique, ou disciplinaire, d’une réflexion et d’une activité comme la « stratégie », qu’elle soit militaire ou d’entreprise, qui emprunte des références à de multiples disciplines scientifiques ?
Ici aussi, les propositions de communication peuvent être à la fois de nature plus théorique, ou reposer sur des résultats d’enquêtes empiriques ou des récits réfléchis d’expériences.
3. L’intervention des sciences sociales : quels « savoirs d’action » sont développés au cours de recherches et d’enquête concernent les « stratégies d’enquête » suivies, les modalités d’accès au terrain, la découverte de sources heuristiques, les effets produits par la présence du chercheur ou l’exposé et la diffusion des résultats ?
En quoi certains des concepts généraux de la stratégie (tactique, offensive et défensive, engagement, combat, résistance, méthodes et techniques, ruse), permettent-elles, mutatis mutandis, d’éclairer le positionnement des sociologues dans les multiples aspects de leur activité ? On pense en premier à l’intervention de recherche dans les organisations, mais on peut aussi penser aux « stratégies de publication », à l’enseignement de la sociologue conçue comme intervention, etc.
Seraient ici les bienvenues des communications qui proposeraient de déplacer les clivages et débats habituels entre théorie/pratique, recherche/conseil, étude/expertise.
Forme des propositions :
-Un titre qui fasse clairement ressortir le thème abordé voire la thèse défendue
-Une courte synthèse du contenu en trois lignes
-Un papier d’une page exposant le contenu plus en détail
Bulletin d’inscription pour la journée du 16 septembre, « Stratégies : références anciennes et modernes »
Nom, prénom
Coordonnées où vous joindre (adresse émail de préférence)
Institution d’appartenance
Rappel : pour toute proposition d’intervention, ainsi que pour l’inscription à la journée du 16 septembre, envoyer un émail à :
mispelblom@wanadoo.fr
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Vendredi 22 mai 2009
Proximité et distance spatiales et sociales dans la professionnalisation de l’activité de direction et d’encadrement
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer
Rencontre « managers » EDF/GDF Distribution Arras
0. Présentation de l’intervenant et fils conducteurs
-tenter de « dire le vrai » sans juger
-importance du langage au travail
-une définition du pouvoir dans l’entreprise selon trois registres :
* le pouvoir institutionnel et financier (statuts, attributions : la pyramide)
* le pouvoir trans-hiérarchique (les orientations de l’autorité : la pyramide inversée)
-le social au coeur des techniques (ex : les rapports entre techniciens et commerciaux)
* équipes, services, métiers ne sont jamais homogènes mais « divisés »
-une cartographie de l’activité d’encadrement comme « table d’orientation »
-des principes d’analyse dont peuvent découler des règles d’action
-l’encadrement en chair et en os et l’encadrement des contraintes sociales et techniques : peut-on s’en passer ?
1. La position intermédiaire de l’encadrement (marteau/écume)
-position, place, statut
-contraintes « extérieures » (droit du travail, clients) et « intérieures »
-une position entre des « hauts » et des « bas » aux contours variables et multiples pressions
-des rapports soustendus par les couples responsabilité/exécution, confiance/méfiance, complicité/hostilité, grandes délégations ou délégations rétrécies (d’où « malaises » récurrents)
-à ne pas confondre : strates hiérarchiques occupées, pouvoirs réels, et manières de les occuper (traduire et interpréter)
-chaque « instance » est représentée par des personnes en chair et en os avec leurs « sensibilités » différentes
-la position particulière de l’encadrement dit « de proximité » :
* proximité et distance spatiale
* proximité et distance sociale
-les NTIC
-les contraintes du corps et de la morale : le management est aussi « physique » (ex : transports)
-hommes et femmes
2. Des activités où il s’agit de « ferrailler » en tenant une position
-situation, poste et activité
-équipes et « personnalité » se conjuguent
-choisir, trancher : Là n’est pas là
-tout peut devenir problème, y faire face en faisant feu de tout bois
-astuces « personnelles », expérience acquise sur le tas, apprentissage par des « mentors » et méthodes de management s’y combinent
3. Des activités qui consistent à tenter de définir le sens de l’organisation et du travail
-signification et direction
-amont et aval « matériels » du sens
-perte totale de sens où « trop » de sens contradictoires sans hiérarchie ?
-la définition du sens : les « mots au quotidien au bon endroit et au bon moment » (la « spontanéité ») et les « grands discours » (qui se préparent)
4. Des activités qui consistent à tenter de créer des terrains d’entente
-s’entendre avec le « haut » : comprendre les directives-accepter des compromis
-s’entendre avec le « bas » : contrer des oppositions, créer des majorités, faire des concessions
-être « proche » de toutes et de tous, tout en gardant la « bonne distance » (le manager représente le « tout », donc pas une partie)
-la force de l’encadrement vient à la fois de ses délégations « d’en haut », et de ceux qu’il encadre
-d’où vient le plaisir au travail (et l’ennui) ?
5. Un enjeu stratégique : unifier certaines orientations du travail
-ORIENTATIONS : un concept stratégique
-ORIENTATION : les « valeurs » en actes et en situation
Exemple : dans les démarches qualité, il y a des attitudes de :
* « croyants » : la qualité c’est ce qu’il y a de mieux, c’est une question de spécialistes, il faut y croire pour convaincre, les procédures doivent être suivies et contrôlées
* « distancés » : dans la qualité il y a des avantages/inconvénients, ne pas oublier les contraintes du travail réel, c’est aussi une affaire de généralistes
-langages spécialisés et parlers ordinaires
-le « on » et le « of » (dit « informel », rumeurs, blaques etc)
-l’un des secrets les plus évidents et les moins connus de l’activité d’encadrement
-dimensions personnelles, professionnelles et politiques des orientations
-la question-clé : différencier ce qu’on doit faire de la manière de le faire
-l’exemple d’un manager moderne : maintenir la solidarité dans une entreprise du Cac 40
6. Diriger et encadrer c’est tenter de faire entrer des orientations dans des cadres opérationnels
-des actes de parole
-aux paroles en actes
-le principe du Non-Pas-Mais
-le don d’ubiquité de l’encadrement
-à propos de productivité, d’efficacité et d’efficience : le vrai-faux modèle du « privé »
-un sou est-il un sou et l’argent est-il sans odeur ?
7. Un dernier secret bien gardé
-pas d’émission-réception 5 sur 5, pas de langage sans malentendus
-à l’impossible nul n’est tenu
-les « échecs » de communication donnent parfois plus prise sur le réel
-un métier comme un autre ? Les tentatives de professionnalisation et leur inégal succès
Bibliographie succincte
F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006
Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème édit. epuisée)
Idem : Travailler c’est lutter, L’Harmattan (fin 2007)
Site web bibliographie du GDR cadres
Pour les travaux du cycle « arts de la guerre et interprétation de la vie civile » : mispelblom@wanadoo.fr et www. Encadrer-et-manager.com
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Vendredi 22 mai 2009
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Vendredi 22 mai 2009
Le site « encadrer et manager » comporte un certain nombre de rubriques dont voici le contenu plus détaillé :
Dans la rubrique « accueil », vous trouverez à la fois la présentation du site que vous êtes en train de lire, et des nouvelles aussi fraîches que possible, en rapport avec l’activité d’encadrement : signalement d’articles de journaux, d’informations Internet, annonces de colloques, de congrès, journées d’études, séminaires, publications récentes et autres. Cette rubrique peut bien sûr via le Forum être alimentée par vous-même.
La rubrique « auteur » comporte plusieurs sous-rubriques : dans « biographie » vous trouverez une courte description de vie professionnelle, avec quelques renvois possibles vers d’autres pages; dans « bibliographie », vous trouvez la liste complète de mes livres et une liste des articles disponibles sur ce site (ils ne portent pas tous sur l’encadrement, mais aussi sur des thèmes proches).
Les « interventions » renvoient à des conférences, des exposés et autres formes de prise de parole effectuées depuis la sortie du livre Encadrer, un métier impossible ? , à des occasions variées et dans des lieux et des secteurs divers (entreprise, secteur social, syndicats, recherche). On y trouve notamment quelques schémas d’exposés que l’internaute peut allègrement utiliser à son tour.
Puis on y trouve la case narcissique avec des photo’s (toutes très récentes) de l’auteur, et une mini-exposition de photo’s prises par l’auteur d’une série d’objets non-identifiés (via le Forum, on peut savoir de quels objets il s’agit). Pour vous mettre sur la piste, cette exposition virtuelle, qui aura peut-être vraiment lieu un de ces jours et quelque part, pourrait s’appeler « le vif saisit le mort ». L’un des intérêts de ces photo’s est que seul le cadrage par l’objectif puis au moment du choix du tirage final, « donne ce qu’il y a à voir ». On trouve dans le début du dernier chapitre de mon livre Encadrer, un métier impossible ? des idées sur le rapport entre le cadrage cinématographique et le travail d’encadrement
Cette rubrique se termine par les « nouvelles », qui sont des contes de fées et d’autres histoires, ni sociologiques ni théoriques, qui distraient, font sourire je l’espère, et donnent aussi à penser.
La rubrique « le livre » donne une courte description sous forme de « 4ème de couverture rallongée », et il est possible, via un bon de commande et des liens, de commander le livre chez l’éditeur ou ailleurs. On y trouve aussi un certain nombre de comptes-rendus faits du livre depuis sa parution fin août 2006.
Dans « l’encadrement » on peut consulter et télécharger des thèses sur l’activité d’encadrement (et si vous désirez y faire figurer votre thèse cela peut être envisagé), des livres et articles sur cette même actvité soit de l’auteur soit d’autres auteurs, des articles spécifiques au secteur sanitaire et social (sur des thèmes comme l’encadrement, mais aussi l’évaluation, les démarches qualité, les rapports entre ce secteur et les entreprises), et une sous-rubrique « nouveaux savoirs d’action ». Dans cette dernière figure le « programme » du cycle de journées d’études appellé « arts de la guerre et interprétation de la vie civile », qui vise à faire discuter ensemble des gens du monde de l’entreprise, de l’armée, et de l’université et de la recherche. Enfin, on y trouve une liste de liens vers d’autres sites, proches et amis.
La rubrique « Conseil » vous fait entrer dans une autre dimension, celle d’une discussion possible via Internet avec l’auteur. Cette rubrique peut être utilisée comme un « espace conseil » qui vous permet de soumettre de manière confidentielle, des « cas » d’encadrement (plus ou moins problématiques), et de recevoir en échange des propositions d’analyse (et souvent des questions supplémentaires) et des « pistes » de solution possibles de la part de l’auteur. Vous pouvez aussi y mettre en discussion des thèmes, des idées, des évènements, et enfin, demander à ce que de nouvelles pages de référencement (ce sont les courtes pages qui apparaissent quand vous cliquez sur les mots bleus en bas de page) soient rédigées à partir de mots ou de thèmes proposés par vous-même.
Par exemple : vous avez un exposé à faire, des transparents ou une présentation Powerpoint à préparer, vous « séchez » ! Envoyez-moi un message via cette page Contacts du genre : « je dois parler de ceci et de cela, qu’auriez-vous à dire à ce sujet ? ». Et je vous réponds à la fois par mel, et en ajoutant la réponse sur le site. Il suffit alors de taper le titre du thème pour le retrouver, et de le recopier.
Attention ! La réponse prendra parfois 24heures, parfois quelques jours de plus…
Vous trouverez le mode d’emploi de l’accès à l’adresse mel en cliquant sur « Conseil » puis en allant en fin de page.
La rubrique Conseil comprend trois sous-rubriques : outils , pistes d’ encadrement et le blog du site. Des discussions sont donc aussi possibles via ce blog. Dans les outils, vous trouevrez des « textes utiles » (schémas d’exposés, contenus de livres à télécharger), et dans les pistes d’ encadrement , des réflexions diverses sur des formes possibles de stratégies alternatives de management.
Pour retrouver l’ensemble des pages du site, abonnez-vous à notre « flux RSS ». Vous pouvez le trouver sous la forme d’une petite icône orange dans votre « barre de navigation », ou directement ici.
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Vendredi 22 mai 2009
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Proximité et distance spatiales et sociales dans la professionnalisation de l’activité de direction et d’encadrement
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer
Rencontre « managers » EDF/GDF Distribution Arras
0. Présentation de l’intervenant et fils conducteurs
-tenter de « dire le vrai » sans juger
-importance du langage au travail
-une définition du pouvoir dans l’entreprise selon trois registres :
* le pouvoir institutionnel et financier (statuts, attributions : la pyramide)
* le pouvoir trans-hiérarchique (les orientations de l’autorité : la pyramide inversée)
-le social au coeur des techniques (ex : les rapports entre techniciens et commerciaux)
* équipes, services, métiers ne sont jamais homogènes mais « divisés »
-une cartographie de l’activité d’encadrement comme « table d’orientation »
-des principes d’analyse dont peuvent découler des règles d’action
-l’encadrement en chair et en os et l’encadrement des contraintes sociales et techniques : peut-on s’en passer ?
1. La position intermédiaire de l’encadrement (marteau/écume)
-position, place, statut
-contraintes « extérieures » (droit du travail, clients) et « intérieures »
-une position entre des « hauts » et des « bas » aux contours variables et multiples pressions
-des rapports soustendus par les couples responsabilité/exécution, confiance/méfiance, complicité/hostilité, grandes délégations ou délégations rétrécies (d’où « malaises » récurrents)
-à ne pas confondre : strates hiérarchiques occupées, pouvoirs réels, et manières de les occuper (traduire et interpréter)
-chaque « instance » est représentée par des personnes en chair et en os avec leurs « sensibilités » différentes
-la position particulière de l’encadrement dit « de proximité » :
* proximité et distance spatiale
* proximité et distance sociale
-les NTIC
-les contraintes du corps et de la morale : le management est aussi « physique » (ex : transports)
-hommes et femmes
2. Des activités où il s’agit de « ferrailler » en tenant une position
-situation, poste et activité
-équipes et « personnalité » se conjuguent
-choisir, trancher : Là n’est pas là
-tout peut devenir problème, y faire face en faisant feu de tout bois
-astuces « personnelles », expérience acquise sur le tas, apprentissage par des « mentors » et méthodes de management s’y combinent
3. Des activités qui consistent à tenter de définir le sens de l’organisation et du travail
-signification et direction
-amont et aval « matériels » du sens
-perte totale de sens où « trop » de sens contradictoires sans hiérarchie ?
-la définition du sens : les « mots au quotidien au bon endroit et au bon moment » (la « spontanéité ») et les « grands discours » (qui se préparent)
4. Des activités qui consistent à tenter de créer des terrains d’entente
-s’entendre avec le « haut » : comprendre les directives-accepter des compromis
-s’entendre avec le « bas » : contrer des oppositions, créer des majorités, faire des concessions
-être « proche » de toutes et de tous, tout en gardant la « bonne distance » (le manager représente le « tout », donc pas une partie)
-la force de l’encadrement vient à la fois de ses délégations « d’en haut », et de ceux qu’il encadre
-d’où vient le plaisir au travail (et l’ennui) ?
5. Un enjeu stratégique : unifier certaines orientations du travail
-ORIENTATIONS : un concept stratégique
-ORIENTATION : les « valeurs » en actes et en situation
Exemple : dans les démarches qualité, il y a des attitudes de :
* « croyants » : la qualité c’est ce qu’il y a de mieux, c’est une question de spécialistes, il faut y croire pour convaincre, les procédures doivent être suivies et contrôlées
* « distancés » : dans la qualité il y a des avantages/inconvénients, ne pas oublier les contraintes du travail réel, c’est aussi une affaire de généralistes
-langages spécialisés et parlers ordinaires
-le « on » et le « of » (dit « informel », rumeurs, blaques etc)
-l’un des secrets les plus évidents et les moins connus de l’activité d’encadrement
-dimensions personnelles, professionnelles et politiques des orientations
-la question-clé : différencier ce qu’on doit faire de la manière de le faire
-l’exemple d’un manager moderne : maintenir la solidarité dans une entreprise du Cac 40
6. Diriger et encadrer c’est tenter de faire entrer des orientations dans des cadres opérationnels
-des actes de parole
-aux paroles en actes
-le principe du Non-Pas-Mais
-le don d’ubiquité de l’encadrement
-à propos de productivité, d’efficacité et d’efficience : le vrai-faux modèle du « privé »
-un sou est-il un sou et l’argent est-il sans odeur ?
7. Un dernier secret bien gardé
-pas d’émission-réception 5 sur 5, pas de langage sans malentendus
-à l’impossible nul n’est tenu
-les « échecs » de communication donnent parfois plus prise sur le réel
-un métier comme un autre ? Les tentatives de professionnalisation et leur inégal succès
Bibliographie succincte
F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006
Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème édit. epuisée)
Idem : Travailler c’est lutter, L’Harmattan (fin 2007)
Site web bibliographie du GDR cadres
Pour les travaux du cycle « arts de la guerre et interprétation de la vie civile » : mispelblom@wanadoo.fr et www. Encadrer-et-manager.com
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Vendredi 22 mai 2009
Les dessous du management
Apprendre à encadrer n’est pas qu’une question de méthodes et de techniques
Machiavel et le management
En quoi la lecture de Machiavel peut être utile pour des dirigeants et des encadrants
Militantisme du métier
La solidarité peut être financièrement rentable :
www.encadrer-et-manager.com/solidarite-rentable-2-.php
Contrôle qualité et solidarité d’équipe :
www.encadrer-et-manager.com/solidarite-qualite-rentable.php
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