Archive pour la catégorie ‘Interventions’
Dimanche 4 avril 2010
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armand colin
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Samedi 23 janvier 2010
Interventions depuis avril 2009
« Quelles compétences pour quels métiers ? », intervention dans le cadre de la semaine du Développement Durable (1er au 7 avril), à l’IUT de Mantes La Jolie (dirigé par Le professeur Samir Allal).
« Encadrer, une guerre de positions ? » conférence devant des cadres hospitaliers de l’hôpital Ste Anne, Paris, 19 mai 2009.
« Encadrer et manager dans le secteur médico-social », intervention dans le cadre de la formation continue (IGIS, ingéniérie et gestion des interventions sociales) à l’université de Nantes, département de psychologie.
« Encadrer est-ce manager ? », intervention dans la session « comprendre le management » organisée par l’Institut du Travail de l’université de Strasbourg, 15 juin.
« Dans l’incertitude, peut-on diriger en connaissance de cause ? », organisation du séminaire des « adhérents » de l’association Andesi, 22 et 23 septembre (interventions Louise Merzeau, photographe : « pré-voir : incertitude, image et trace », de Robert Damien, philosophe, « qu’est-ce qu’un chef ? l’expérience d’un entraîneur de rugby », de Frederik Mispelblom Beyer, sociologue : « Diriger dans le secteur social, entre certitude et incertitude : quelles spécificités ? »).
« Marges de manœuvre et limites dans les démarches qualité » : interventions dans le cadre d’un « stage qualité » organisé par l’UGICT-CGT les 23, 24 et 24 septembre 2009.
« Sens et contre-sens dans l’organisaiton et le management », intervention auprès du Directoire de l’Institut des Métiers, France Telecom, 2 octpbre 2009.
« La qualité, un facteur de performance ? », conférence à une journée d’étude organisée par le Mouvement français pour la qualité, Musée de la Poste, 6 octobre 2009.
« Management public et management privé ? », intervention filmée dans le cadre d’une journée sur « organisation et management dans les collectivités territoriales », Amiens, 9 octobre 2009.
« Encadrer, un métier impossible ? Spécificités et universalités de l’activité d’encadrement à l’hôpital », intervention auprès de cadres hospitaliers en formation continue, Ste Anne, 22 octobre.
« Encadrer et/ou manager : dimensions professionnelles et « personnelles » dans l’activité d’encadrement », Intervention au colloque « la vie au travail », CGT, Strasbourg, 5 novembre 2009.
« Machiavel et la question de la « professionnalisation » de l’activité de direction et d’encadrement », intervention au séminaire du CRF (centre de recherche sur la formation, Cnam), 17 novembre 2009.
« Encadrer, manager, diriger dans le secteur médico-social », intervention à l’Andesi, 26 novembre 2009.
Activité d’encadrement et dispositifs de management, intervention dans la semaine « comprendre le management », Institut du travail de Strasbourg, février
« L’universitarisation des formations en santé », entretien avec la revue Soins Cadres, mars 2010.
Encadrer et diriger dans le secteur social : apports et limites du management, journée organisée avec l’IRTS de Montrouge (B. Berrat), jeudi 18 mars 2010 (contact : yvette.mosca@irts-montrouge-neuillysurmarne.com), interventions de JC Panas, DG IRTS, Michel Chauvière, CNRS, François Noble, Andesi, Ali Smida, Paris 13, et Frederik Mispelbom Beyer : « l’activité de direction et d’encadrement est-elle soluble dans le management ? ».
Avril : Conseil économique et social, synthèse de la journée « Qualité publique ».
« Stratégies et postures de recherche en entreprise », intervention semaine « doctorants » organisée par SEA, 9 décembre 2009.
« Pouvoir et autorité dans l’activité de direction à l’hôpital », intervention à l’EHESP, 14 décembre 2009.
« Les démarches qualité dans les formations du secteur social et médico-social : cheminements et fins, alternatives et choix, contraintes extérieures et responsabilités personnelles », intervention au sujet des démarches qualité dans les Centres de formation en Travail Social, EPSS, 15 décembre 2009.
« Le rôle de l’encadrement dans les « orientations du travail », bases trans-hiérarchiques et trans-métiers de la coopération », intervention à la journée « coordination et coopération », DPN, EDF, 16 décembre 2009.
31 décembre 2009-1er janvier 2010 : BONNE ANNÉE !
« Dispositifs de management et activité d’encadrement : comment évaluer le travail invisible ? », séminaire département SIC, université Nancy-Metz, 12 janvier 2010.
« Manager est-ce encadrer ? » intervention auprès de cadres de l’industrie du Livre, Emergences, 13 janvier 2010.
« Encadrer serait-ce « militer »? », conférence au Club Stratégies, 19 décembre 2010, www.leclub.org et Club Stratégies <club.strategies@leclub.org>
Entretien sur le thème « management, le grand malaise : certaines managers sont-ils allés trop loin ? » pour la revue en ligne Metis : http://www.metiseurope.eu/management-le-grand malaise_fr_70_art_28671.html
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Vendredi 22 mai 2009
Arts de la guerre et interprétation de la vie civile
Présentation générale et résumé des journées précédentes
Pour aller directement au programme et aux contenus des différentes journées, cliquez ici
Pour aller au programme de la 9ème journée des arts de la guerre, en Octobre, cliquez ici.
Qu’est-ce que diriger dans une conjoncture de concurrence et d’incertitude accrues, où la réflexion et l’action stratégiques remplace la traditionnelle gestion ? Qu’est-ce que gouverner dans un temps où l’action politique elle-même semble devenir de plus en plus une affaire « d’experts » ? Qu’est-ce que commander une armée et des troupes à une époque où les « chefs » sont remplacés par des « managers » voire des « animateurs » ?
Ce cycle de « journées d’études », dont chacune est destinée à favoriser au maximum le débat, la discussion et l’échange à partir de quelques exposés introductifs, a pour ambition d’explorer :
-ce que certains auteurs « anciens », écrivant avant la constitution des découpages actuels des sciences sociales et humaines, ont à dire sur ces questions.
-ce qui s’invente de nouveau, à la fois sur le plan théorique et dans l’expérience vécue-synthétisée, dans le monde de l’entreprise, de l’armée, du conseil, des organisations syndicales, de l’université et de la recherche, etc.
Ce cycle, qui a débuté le 16 septembre 2005, s’échelonnera sur plusieurs années. Il en est aujourd’hui à l’organisation de sa huitième journée (organisée en commun avec le CRACC de Sciences Po de Bordeaux) sur le thème « orientations et carrières » (dans le monde civil et militaire).
Il a pour ambition de réunir, dans un même espace de discussions et de débats, aussi bien des militaires, des responsables d’entreprise, des représentants d’organisations syndicales ou d’associations, que des chercheurs en sciences sociales et humaines.
Dans un premier temps, ce texte propose un « cadrage » tant théorique que stratégique : une problématique, une série de questions, une façon de penser le monde.
Dans un second temps, vous y trouverez un « programme » : quelques journées « en voie d’organisation », puis des thèmes pour des propositions de communications, pour la suite du cycle.
I. Ce dont nous proposons de débattre
Outils de gestion et savoirs d’action politiques
Quelques décennies d’importation et de création de démarches qualité, de contrôle de gestion, de reingeneering et de méthodes et de techniques de management, ont montré le succès mais aussi les limites des approches en termes « d’outils ». Certaines, comme les démarches d’assurance qualité, ou dans le domaine du management le coaching, ont connu des succès fulgurants et même universels, d’autres ont connu des destins moins glorieux. Mais, qu’il s’agisse de critiques faites par les sciences sociales ou d’une relative déception des utilisateurs de tels outils, ceux-ci se heurtent aux limites imposées par les conjonctures singulières des entreprises dans lesquelles ils sont mis en oeuvre.
Ces outils sont telle la pointe d’un iceberg, dont la partie immergée s’appelle rapports de force entre dirigeants, encadrement, exécution, traditions du travail, cultures de métier, enjeux de pouvoir, débats plus ou moins contradictoires, arguments qui font « mouche » et d’autres qui font « flop », luttes de territoires, résistances de « baronnies » et autres formes d’inertie et de « frottement ». Non pas que celles-ci vouent les outils de gestion totalement à l’échec (encore que cela arrive), mais elles les détournent de leur visée initiale, décident de leurs modalités d’appropriation particulière, et en dévient les buts. Ce qui ne veut pas dire qu’ils ne « marchent » pas ou qu’ils sont inefficaces, mais qu’ils produisent toujours d’autres effets que ceux qui furent initialement recherchés.
Or, autant les manuels qui expliquent le fonctionnement de ces outils sont bavards sur la manière dont ils fonctionnent et devraient être mis en oeuvre, autant ils sont généralement pauvres en analyses ou conseils à propos de ces conjonctures sociales singulières dans lesquelles ils vont réellement s’insérer. Il y manque des connaissances en « analyses de situations sociales », et des « savoirs d’action », de formes d’action qui sont fondamentalement de nature politique : nouer des alliances, vaincre ou prévenir des résistances, rassembler des majorités, modifier des rapports de force, « changer des mentalités ». Ces savoirs relèvent d’autres formes de rationalité que celle, instrumentale, des « outils ».
L’ambition du colloque est d’explorer un certain nombre de sources de ces « savoirs d’action politiques », tant chez les classiques, que dans des situations sociales et historiques empiriques récentes ou actuelles.
L’art de gouverner : constantes et variables
Une des analyses récentes de l’oeuvre de Machiavel , ainsi que la réédition des oeuvres de Raymond Aron sur les auteurs classiques, de Thucydide à Pareto, indiquent une continuité entre l’art de la guerre, l’art de gouverner et la réflexion sur l’ordre et l’action collectifs. Par exemple, Clausewitz, soldat depuis l’âge de 12 ans, fils d’un officier de la guerre de sept ans, ayant, dans la maison paternelle « vu presque que des officiers, à la vérité, pas les plus instruits ni les plus intelligents », mais , « s’il fut Officier prussien dans tout le sens du mot » la réflexion et l’observation le poussèrent à critiquer dans un même mouvement la machine du gouvernement « desséchée, caduque ( et qui) ne répondait plus aux besoins de l’époque et du moment » et l’armée « machine lardée, crevassée, rouillée et tombant en ruine »
En d’autres termes, et pour emprunter les mots de R. Aron, s’il y a, pour Clausewitz, suprématie de l’intelligence politique sur l’instrument militaire, c’est que cette intelligence politique envisage d’affronter les risques qui affectent aussi bien les relations internationales que la cohésion d’une nation. Elle le fait en s’appuyant sur les raisonnements tenus aussi bien par les chefs de guerre, souvent informés par la défaite ou la disgrâce (Thucydide, Xénophon, Machiavel, Clausewitz) que par les témoins et les narrateurs de leurs actions (Tacite, Procope, Polybe, Suétone, Plutarque etc.), mais aussi par certains généraux qui n’entrent pas forcément dans ces catégories (Sun Tzu, César).
Les synthèses des auteurs de l’antiquité, effectuées par Machiavel, Bodin ou Montesquieu, concernant cette continuité entre l’art de la guerre, l’art de gouverner et leur interprétation par des observateurs tiers, reposent sur des constantes : l’intelligence et les passions humaines qui ne changent pas au cours des siècles ou des millénaires, la façon dont les êtres humains tissent leurs liens à l’intérieur d’ensembles plus ou moins étendus et denses, par exemple les relations qui existent entre le Prince, les Grands et le peuple, lesquels forgent l’état d’esprit d’une société et permettent à la fois d’établir une souveraineté et une légitimité. Mais ces synthèses reposent aussi sur des variables : l’état d’esprit des peuples, leur capacité de réaction face aux grands, l’aptitude des Princes à balancer le pouvoir et contenir l’appétit des grands. Les conseils des auteurs des « Arts de la guerre », au moins ceux qui sont cités, sont souvent les mêmes : comptent les grands hommes, les puissants et la masse du peuple, les manoeuvres et le hasard. Mais ces éléments ne sont pas dans une relation figée, comme dans un jeu qui se répéterait à l’identique. Tout au contraire, il convient de connaître, des peuples et des grands, leur opinion, leur état d’esprit, actuel et potentiel. Dans ce sens les intentions de nos compatriotes sont aussi précieuses à connaître et aussi difficiles à deviner que ceux des peuples étrangers. C’est pourquoi, dans l’Art de la Guerre, Machiavel emprunte la méthode mise au point par Hippocrate pour diagnostiquer les maladies, en l’appliquant à la conduite du général en chef : « Lorsque l’on marche en pays ennemi (..) la première chose à faire est d’avoir une description et une représentation exacte du pays où l’on passe, de façon à connaître les lieux, leur nombre, les distances, les routes, les montagnes, les marais et tous leurs aspects. Il faut avoir à cette fin, auprès de soi, par divers moyens, des hommes connaissant bien les lieux, les interroger soigneusement, comparer leur propos et retenir les renseignements qui coïncident » .
L’analyse de situations : la réalité sociale est « feuilletée »
Il faut donc, pour faire la guerre, selon l’auteur du Prince, multiplier les informations et les recouper. C’est-à -dire, comme l’indique Damien, « reconstruire le réel à partir de représentations multipliées, de perspectives concurrentes, de narrations divergentes (..) Le chef politique est celui capable d’intersecter les visions, de construire en même temps une table d’orientation panoramique et un plan d’orientation concertée. Sa souveraineté tient à sa capacité à se décentrer et de se mettre à la place des autres sans que personne ne puisse se mettre à la sienne pour rendre compatibles des perceptions et évaluer les espérances conçues »
En somme, le Prince se trouve, vis-à -vis de la Nation qu’il dirige, dans la même position que le Général en Chef en terrain inconnu ou hostile : pour gouverner à bon escient il doit avoir un rapport dialogique à la société civile. Ne pas lui imposer ses directives à partir de principes et de raisonnements surplombants, comme dans les théories de l’avant-garde, mais à partir d’une reconstitution, d’une cartographie des moeurs, des usages, des représentations de soi et des autres de chaque membre de sa nation. Son rôle est donc de recueillir, par une sociologie immanentiste, les éléments d’une prise de décision, puis, fort de cette connaissance, de trouver le moment, la forme, et l’alliance lui permettant d’imposer ses décisions.
Pourquoi doit-il avoir recours à une sociologie de l’immanence, fondée sur une multiplicité de sources d’information, qu’il faudra recouper ? Parce que la société n’est jamais transparente à elle-même. Pourquoi ne l’est-elle pas ? Parce que le propre de la réalité collective est d’être feuilletée, d’où le rôle fondamental du Prince-Général en chef comme modèle d’action et de l’art de la guerre/art de gouverner comme modèle de connaissance sociologique.
On trouve les bases de cette approche « feuilletée » de la réalité sociale chez les grands penseurs de la stratégie. Chez Clausewitz, cela se traduit par la diversité des disciplines scientifiques mobilisées pour construire sa théorie de la guerre : la géométrie, la mécanique et la physique, la philosophie, l’histoire, les principes et les méthodes . Mais on y trouve aussi des analyses qui ressemblent étrangement à ce que la sociologie d’un côté, et la psychanalyse de l’autre, vont développer plus tard (notamment sur les rapports entre le commandant en chef et l’armée qui préfigurent celles de Freud à propos du rapport entre la foule et son meneur).
Les sciences sociales et humaines
Dans les sciences sociales et humaines, le caractère feuilleté de la réalité collective est une problématique qui traverse toutes les disciplines. Les paléographes distinguent quatre niveaux d’analyse : « la mise en écriture, la mise en page, la mise en texte et la mise en livre » . Les historiens de l’Ecole des Annales prenaient en compte plusieurs temporalités à la fois, pouvant coexister dans une « même » époque : courte, moyenne, longue. L’histoire est donc partiellement structurée par des lois connaissables, mais elle répond aussi au mot de Marx, selon lequel « Les hommes font l’histoire, mais ne savent pas qu’ils la font ». Certaines actions, que l’on pense volontaires, dictées par l’intérêt, la passion ou la conviction, sont déjà structurellement inscrites dans la position occupée par celui qui se vit comme un acteur individuel, ne devant répondre de ses actes à personne sauf à sa raison et à ses intérêts. Les rapports qu’ont entretenu ses parents avec lui, sa place dans la fratrie, les rencontres structurantes, les modèles et les mythes familiaux, les convictions religieuses qui y règnent sont autant d’éléments qui expliquent aussi bien ses choix et ses actions. Même si toutes ces causalités étaient déterminées, leur conjonction, qui explique le moment présent, est, elle, purement singulière. L’impression d’interpréter correctement une situation historique en analysant un seul niveau de réalité est illusion.
En linguistique Bahktine montre le caractère feuilleté du langage, quand il affirme qu’un même mot peut résonner dans des champs sociaux différents, car « un énoncé est rempli des échos et des rappels d’autres énoncés, auxquels il est relié à l’intérieur d’une sphère commune de l’échange verbal », autres énoncés qu’il suppose connus, sur lesquels il s’appuie ou qu’il réfute, sans nécessairement les nommer .
Dans les études portant sur les organisations, on retrouve l’idée du feuilletage chez les auteurs qui insistent sur leur grande complexité. Pierre Naville, dont on connaît les activités et les intérêts diversifiés et qui a fait traduire Clausewitz, affirmait qu’on ne pouvait pas fonder l’analyse économique et sociale sur la seule entreprise car la production des objets matériels « requiert une chaîne d’opérations solidaires de complexité croissante » et fonctionne « en réseaux interconnectés si étendus que l’unité de production est en définitive l’unité nationale et même internationale » . De façon plus directe, Norbert Alter, assumant à la fois ses recherches, son expérience de consultant interne et sa passion du renouveau, prendra acte de l’impossible ordre organisationnel dans son bien nommé La gestion du désordre en entreprise , mettant ainsi un terme à l’étonnement et permettant de partir du bon pied dans des études qui auront perdu à tout jamais, une vision trop ordonnée des structures productives et administratives.
On pourrait citer aussi la théorie des « mondes » de Boltanski et Thévenot , pour qui l’entreprise est le lieu de combinaison de tous les modes de justification différents, ou encore Enriquez, qui distingue dans l’entreprise des « courbes de niveaux » dont il convient de tenir compte à la fois dans l’établissement d’un diagnostic et l’élaboration des recommandations de l’action : le niveau du mythe, du mouvement historique, de l’entreprise comme institution, etc. . Dans un livre récent, Y-F. Livian fait une brillante synthèse de ces différentes représentations et niveaux d’analyse des organisations , qui sont tous concernés en même temps quand il s’agit d’agir dans ces organisations.
Les savoirs d’action politique
Car voilà bien ce que la définition feuilletée de la réalité collective nous invite à découvrir : si l’on juge que chaque feuillet est relativement autonome par rapport aux autres, cela suppose que, pour l’expliquer, une théorie devrait s’avérer plus heuristique que sa concurrente. Cependant, puisque les feuillets appartiennent au même ensemble et sont en relation constante ; puisque, selon les circonstances, un des feuillets est plus évidemment à la source des phénomènes que l’on cherche à traiter ; puisqu’il ne donne aucun indice sur la dynamique engendrée par les autres feuillets, seule une action transversale, d’origine institutionnelle et personnelle (dans le cas des entreprises, managériale) peut nouer ou dénouer les liens qui unissent et séparent les différents niveaux de réalité, et surtout tenir compte des risques que fait courir à l’ensemble la dynamique cachée des feuillets négligés. C’est à proprement parler l’action du Prince Général chez Machiavel, Sun Tsu ou Clausewitz. L’action politique.
Cette dernière de repose pas seulement sur la multiplicité des sources de connaissance de la réalité sociale, mais obéit à des lois, des principes, des maximes et des règles. C’est par exemple la supériorité de la défense par rapport à l’offensive, chez Clausewitz. C’est d’avoir à être « renard et lion » pour le Prince, chez Machiavel. Les écrits de Richelieu, de Mazarin, de Baltasar Gracian, les « Livres des ruses » comme les Mille et Une Nuits, ainsi que les traités de stratégie militaire, contiennent de tels principes, sans jamais les séparer des conjonctures historiques et politiques qui leur donnent vie.
Action politique, art de la guerre, action de direction des organisations, ont ainsi en commun d’être au carrefour de tous les feuillets de la réalité sociale qui les compose, de les faire entrer en résonance les uns avec les autres et au besoin, d’y trancher. Ainsi, appeler à la rescousse les militaires et l’art de la guerre pour mieux étudier la vie des sociétés civiles, à un moment historique où la philosophie politique ne peut plus se contenter du schéma standard sur lequel elle repose depuis le XVIIe Siècle, aujourd’hui où la marche vers la trustification du monde par les grands groupes industriels et financiers déplace la conflictualité vers leurs luttes pour la prééminence économique et financière et que les abandons de la souveraineté classique se multiplient dans le monde pour créer des Princes capables d’établir, entre ces nouveaux Grands et le Peuple, une forme d’équilibre, est en même temps paradoxal et nécessaire.
II. L’appel à communications
Ce cycle de « journées de travail » pourra se dérouler avec une régularité de deux à trois journées par an. Certaines interventions ont déjà été prévues, et les deux premières journées ont déjà été en partie organisées. Mais toutes les propositions pour la suite de ce cycle sont les bienvenues, et peuvent s’inscrire (ou non) dans l’un des thèmes qu’on trouve décrit ci-dessous.
Le comité d’organisation (dont la composition reste ouverte) comprend :
Yves Darcourt Lézat, sociologue intervenant, cabinet Humatech Horizon
Frédérick De Coninck, professeur de sociologie, Ecole nationale des Ponts et Chaussées
François Gresle, professeur des universités en sociologie, université de Paris I
Bruno Pequignot, professeur des universités en sociologie, Paris 3
Pierre Tripier, professeur émérite en sociologie, université de Saint-Quentin en Yvelines
Robert Damien, professeur de philosophie, Université de Paris 10 (Nanterre)
Coordination générale : Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie , université d’Evry, Centre Pierre Naville
Contact pour l’envoi des propositions : mispelblom@wanadoo.fr
Journées ayant eu lieu :
16 septembre Paris 3 : « Stratégies : références anciennes et modernes dans les domaines militaires, de l’entreprise et des sciences sociales et humaines »
Cette journée sera structurée autour des interventions suivantes :
Après une présentation générale du projet, de ses objectifs et perspectives, par ses initiateurs (F. Mispelblom Beyer et P. Tripier) :
Le Général d’Armée Jean-René Bachelet : « L’action militaire et la question du sens»
François Gresle professeur des universités à Paris I, spécialiste de la sociologie du militaire : « Militantisme et militarisme dans le contexte actuel de l’art de la guerre »
Christian Guibert, Direction du management du Groupe France Telecom : « L’adhésion stratégique du personnel confrontée à une conjoncture de changement des dirigeants»
Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie, université d’Evry : « Le concept « d’orientation » mis à l’épreuve de l’activité d’encadrement»
Pierre Tripier, Professeur Emérite en sociologie, université de St. Quentin en Yvelines : « L’art de la guerre et l’art de gouverner comme matrice de compréhension du management et de la sociologie »
Le 16 décembre 2005, avec pour thème : « On improvise, on s’adapte, on domine » (Clins Eastwood dans Le Maître de guerre), à l’état major de la marine (rue Royale, Paris)
Yves Cohen, professeur à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales : « La logique des sphères d’action : guerre et production dans le management industriel français et soviétique des années 1930 »
Robert Damien, professeur à l’université de Franche Comté, membre du laboratoire d’études philosophiques sur les logiques de l’agir : « Qu’est-ce qu’un chef ? »
Frédéric De Coninck professeur de sociologie, Ecole nationale des Ponts et Chaussées : « La stratégie d’enquête du sociologue au milieu des stratégies d’entreprise : comment j’ai échoué dans mon enquête de terrain »
Jacques Garnier, maître de conférences au LEST, et Delphine Mercier, chercheure, LEST : « La figure du marin-chef d’entreprise ».
Odile Henry, maître de conférences, université de Dauphine : « La reconversion des officiers d’armée au métier d’ingénieur-conseil » (après le guerre de 1914).
Un représentant du Ministère de la défense spécialisé dans les question de reconversion des militaires vers le civil.
Une troisième journée en mars 2006 (Paris 1) avec pour thème « Qu’est-ce qu’un rapport de forces ? ». Avec entre autres :
Bruno Pequignot, Professeur en sociologie, université de Paris 3 : « Art de la guerre et théorie des instances »
Emmanuel Terray, professeur à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales : « La loi du plus fort et son renversement «
Une quatrième journée, en juin 2006, co-organisée avec le GDR (groupement de recherche) « cadres » dirigé par Paul Bouffartigue, sur le thème : « Diriger, commander, encadrer », à l’Ecole militaire à Paris.
Une cinquième journée sur le thème « Formation de l’encadrement militaire et d’entreprise », en octobre 2006, à St Cyr Qu
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Vendredi 22 mai 2009
Pourquoi le management paraît-il parfois si « impossible », comme on le dit de certains enfants ? Cela signifie-t-il qu’on ne manage plus ? Certainement pas : mais cela veut dire peut-être que les méthodes de management montrent leurs limites, qu’elles ne réussissent qu’imparfaitement à prévoir, cerner et encore moins à « maîtriser » les situations d’encadrement. Et cela signifie aussi qu’il peut éventuellement s’y « faire » ?
Freud affirme qu’il y a trois métiers impossibles : éduquer, psychanalyser et gouverner. L’encadrement est une vvariante de ce dernier. Non pas qu’on n’éduque pas, qu’on ne pratique pas la psychanalyse ou qu’on ne gouverne pas ou qu’on n’encadre pas, mais les effets produits ne sont jamais ceux qu’on avait voulus, prévus, escomptés. S’il y a dans le travail artisanal la possibilité de faire de la « belle ouvrage » et d’atteindre la perfection, il n’en est rien en matière d’encadrement. L’ouvrage n’est jamais achevé, il laisse toujours à désirer, on se dit très souvent qu’on aurait pu faire autrement, et qu’on a commis des erreurs. C’est encore une raison pour laquelle l’idéal de maîtrise proposé par le management est dans cette activité si mortifère, car ceux des managers qui s’y essayent, ne peuvent se trouver que « mal », jamais vraiment à la hauteur.
Il y a encore un autre sens à cet « impossible ». Un enfant « impossible » est un enfant qu’on ne réussit pas à éduquer, qui fait sans arrêt des « bêtises », qu’on ne réussit pas à encadrer en somme. A la place des enfants, on peut mettre les subordonnés, comme on le fait souvent imprudemment. Mais l’enfant en question est aussi l’activité d’encadrement elle-même, qui pose des exigences que nul encadrant ne peut vraiment tenir. Encadrer, métier impossible ? A l’impossible, nul n’est tenu. Si on continue donc à encadrer, c’est parce que, loin des illusions managériales, la plupart des encadrants se sont faits voire résignés à l’idée que cela ne se passe jamais exactement comme prévu. Car « si on ne peut pas y aller en marchant, on ira en boitant » (Freud).
Mais « boîter n’est pas pécher » (L. Isra
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Vendredi 22 mai 2009
Sciences Ouest Mars 2007
Rencontre avec le sociologue Frederik Mispelblom Beyer
Les managers, mercenaires ou solidaires?
Sociologue du travail au Centre Pierre-Naville de l’université d’évry (91), Frederik Mispelblom Beyer explore depuis près de vingt ans les arcanes des grandes entreprises publiques et privées et intervient régulièrement en Bretagne(1). Au cur de ses investigations, les cadres, une catégorie sociologique éclectique dont il brosse le profil dans un ouvrage qui vient de paraître (2).
Sciences Ouest: Vous abordez dans votre dernière étude la question de l’encadrement. Comment la définiriez-vous exactement?
Frederik Mispelblom Beyer: Encadrer constitue une activité à la fois spécialisée et très généraliste que l’on peut caractériser grossièrement par le fait de canaliser le travail des autres. Ceux qu’on appelle les « encadrants » ou « managers » forment une catégorie particulière de professionnels évoluant dans les entreprises, les institutions ou les organisations. Ceux-ci peuvent être des cadres ou des noncadres, comme les agents de maîtrise ou les contremaîtres, par exemple. Toutefois, l’encadrement ne constitue pas seulement une profession. En effet, il s’agit également d’une activité très généraliste concernant aussi bien le travail que peut faire un directeur de thèse avec un doctorant, un travailleur social avec un public de jeunes ou encore des parents vis-à -vis de leurs enfants.
S.0. : Peut-on dire que les cadres possèdent une position privilégiée dans l’entreprise?
F.M.B. : En partie oui mais pas forcément enviable. L’une des découvertes que j’ai faite durant ces enquêtes, c’est que les cadres sont des intermédiaires qui subissent des pressions permanentes venant aussi bien d’en haut que d’en bas. Ils se situent entre « le marteau et l’enclume », c’est-à -dire entre les exigences hiérarchiques et les revendications du terrain. Pour tenir leurs positions, les encadrants sont donc obligés de « ferrailler » comme l’indique l’origine militaire du mot « cadre » (3), Pour ce faire, ils sont obligés, en permanence, de passer des alliances et de négocier, pour éviter les coups venant de leur hiérarchie, de leurs subordonnés mais aussi de leurs pairs.
S.0. : Quel peut être l’apport de votre analyse pour le grand public ?
F.M.B. : Elle peut constituer une grille de lecture scientifique utile et accessible à tous ceux qui souhaitent comprendre l’univers professionnel dans lequel ils évoluent. A l’université d’évry par exemple, j’apprends à des étudiants en biologie à mieux analyser ce qui se passe durant leurs stages avec leurs tuteurs ou leurs directeurs. Armés de nouveaux concepts, ils sont alors capables de mettre des mots sur leurs expériences, ce qui leur permet de mieux appréhender les exigences de leur formation. Ma démarche n’est pourtant pas de créer une méthode de management qui ne ferait que renforcer la vision déjà très technicienne que l’on se fait du travail. je pense simplement qu’une meilleure analyse de la dimension sociale des activités professionnelles permettrait, aux gens de mieux faire face aux changements. Les responsables des ressources humaines et toutes les personnes conduisant des projets dans des organismes publics ou privés devraient être capables de s’approprier ces analyses. j’ai essayé de proposer à la fois un livre de chevet et une boussole pour gros temps!
Propos recueillis par Christophe Blanchard
(l) Il était présent en mars 2006 à Brest au Carrefour national d’action éducative en milieu ouvert (Cnaemo), à Rennes. le 13 mars dernier, à l’école nationale de la santé publique.
(2) Mispelblom Beyer F., « Encadrer, un métier impossible ? », Armand Colin. Paris, 2006.
(3) Frederik Mispelblom Beyer est également coordinateur du cycle « Arts de la guerre et interprétation de la vie civile » dont la quatrième journée s’est déroulée à Saint-Cyr Co
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Vendredi 22 mai 2009
(extrait de la conclusion du livre Encadrer, un métier impossible ?) Freud affirme qu’il y a trois métiers impossibles : éduquer, psychanalyser et gouverner. L’encadrement est une vvariante de ce dernier. Non pas qu’on n’éduque pas, qu’on ne pratique pas la psychanalyse ou qu’on ne gouverne pas ou qu’on n’encadre pas, mais les effets produits ne sont jamais ceux qu’on avait voulus, prévus, escomptés. S’il y a dans le travail artisanal la possibilité de faire de la « belle ouvrage » et d’atteindre la perfection, il n’en est rien en matière d’encadrement. L’ouvrage n’est jamais achevé, il laisse toujours à désirer, on se dit très souvent qu’on aurait pu faire autrement, et qu’on a commis des erreurs. C’est encore une raison pour laquelle l’idéal de maîtrise proposé par le management est dans cette activité si mortifère, car ceux des managers qui s’y essayent, ne peuvent se trouver que « mal », jamais vraiment à la hauteur.
Il y a encore un autre sens à cet « impossible ». Un enfant « impossible » est un enfant qu’on ne réussit pas à éduquer, qui fait sans arrêt des « bêtises », qu’on ne réussit pas à encadrer en somme. A la place des enfants, on peut mettre les subordonnés, comme on le fait souvent imprudemment. Mais l’enfant en question est aussi l’activité d’encadrement elle-même, qui pose des exigences que nul encadrant ne peut vraiment tenir. Encadrer, métier impossible ? A l’impossible, nul n’est tenu. Si on continue donc à encadrer, c’est parce que, loin des illusions managériales, la plupart des encadrants se sont faits voire résignés à l’idée que cela ne se passe jamais exactement comme prévu. Car « si on ne peut pas y aller en marchant, on ira en boitant » (Freud).
Mais « boîter n’est pas pécher » (L. Isra
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Vendredi 22 mai 2009
Le livre TRAVAILLER C’EST LUTTER traite des micro-politiques du travail. Celles des dirigeants d’entreprise, mettant en oeuvre des moyens variés pour accroître la productivité et « changer les mentalités ». Celles des salariés qui les contournent, y résistent, ou parfois courbent l’échine. Celles de l’ encadrement qui y joue son rôle d’intermédiaire, pris entre un « haut » qui envoie des directives qu’il ne suit pas toujours, et un « bas » qui n’est pas toujours facile à encadrer et avec lequel l’ encadrement passe aussi des alliances et des compromis. Basé sur de nombreux exemples, « cas », entretiens et observations, ce livre souligne la grandeur du travail ordinaire, pour lui redonner ses lettres de noblesse, son caractère de lutte existentielle, de tragédie parfois.
Le langage au travail est au coeur des analyses proposées ici. Elles abordent successivement les politiques de modernisation des entreprises en leur donnant une définition précise, les dispositifs d’ encadrement en en montrant les failles, et le rôle qu’y jouent les sciences sociales.
Renvoyant dos à dos la langue de bois managériale et une certaine doxa sociologique, cette perspective invite les chercheurs à penser que l’expertise et le conseil, loin de représenter des « risques », sont aujourd’hui l’une des conditions de la survie des sciences sociales. Les textes réunis ici illustrent la manière dont les défis ainsi jetés peuvent être relevés, par une approche vivante du travail et de ses rapports avec les autres sphères de la vie sociale. Basé sur l’idée qu’on est toujours de fait « engagé » dans ses pratiques professionnelles, ce livre plaide pour une forme de « militantisme du métier » et propose des pistes pour des stratégies d’intervention sociologiques originales.
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Vendredi 22 mai 2009
S’il existe des encadrants zélés, qui tentent d’encadrer en faisant exactement ce que leurs dirigeants attendent d’eux (ce qui n’est pas simple car les consignes reçues ne sont pas toujours claires et parfois contradictoires), il existe aussi des cadres qui continuent à vouloir y « mettre leur propre grain de sel », et notamment, respecter dans leur travail certains des principes moraux qui les animent. C’est ce qu’on peut appeler des stratégies alternatives d’encadrement, qui créent dans l’encadrement et le management de nouveaux possibles. Mais logiquement, il y en a qui sont progressistes (qui essaient par exemple de freiner la financiarisation et le libéralisme triomphant), et d’autres qui sont conservatrices (qui sont par exemple contre certaines mesures de « discrimination positive »). La journée « repenser la révolte des cadres » du GDR cadres du 15 décembre 2006 était consacrée à ce thème, et sur notre site l’article « repenser les positions contradictoires et le pouvoir de l’encadrement » propose quelques réfléxions sur ce thème.
Notre site souhaite servir à mieux comprendre et mieux penser ces stratégies alternatives d’encadrement, afin d’y construire des pistes d’action en meilleure connaissance de cause.
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Vendredi 22 mai 2009
De 1977 à 1981, j’ai eu en charge, dans mon parcours professionnel, le poste de « contrôleur volant » dans un atelier de production qui faisait du câblage automobile. Atelier d’une centaine de personnes ( dans un établissement de six cents salariés avec un personnel essentiellement féminin (80%)), ou il était réalisé des opérations de sertissage, de surmoulage et de coupe de câbles électriques (sur grosses machines et seuls postes tenus par des hommes : une vingtaine). L’encadrement est uniquement masculin. L’établissement fonctionne en deux équipes :
- Matin de 5H à 13H30
- Soir de 13H30 à 22H
Mon rôle consistait à « voler » d’un poste à un autre, afin de vérifier la qualité du travail effectué par chaque ouvrière. Le circuit était fait de telle façon que l’on arrivait sur le poste de travail dans le dos de l’opératrice (il ne fallait pas qu’elle me voie arriver).
Cette vérification était essentiellement visuelle et ma tâche était, soit de valider la production soit, en cas de non conformité, de faire un rapport sur lequel je devais retranscrire le défaut relevé, la quantité défectueuse à trier ou à refaire ainsi qu’un numéro de tampon qui permettait d’identifier l’opératrice (l’opérateur) ayant fait l’erreur. Le travail était mis de côté en attente de tri et de reprise. Généralement, l’ouvrière ayant fait l’erreur devait effectuer cette opération de tri et de reprise. Déjà soumise à une cadence, aucun temps supplémentaire ne lui était alloué pour effectuer cela et il n’était pas rare que les opératrices prenaient sur leur temps de pause pour ne pas faire chuter la courbe de leur cadence.
Je me suis vite rendu compte (dès le premier jour) que ce travail était plus un travail de « flicage » du personnel qu’une aide à faire en sorte que le travail de la journée soit correct.
Lors de la découverte d’une non conformité, le rapport rédigé à la demande de la hiérarchie avait pour conséquences tout d’abord les brimades (insultes de tous genre extrêmement dégradantes : « t’as les ours », « t’as pas baisé » ou « trop baisé » suivant l’état d’esprit du petit chef et j’en passe du même niveau et même pire), suivies de la convocation dans le bureau du contremaître pour, en règle générale dans un langage un peu plus correct, une autre « remontée de bretelles » avec chantage à la rallonge voire à l’emploi, etc
Suivant l’importance de l’erreur, cela pouvait se poursuivre par une entrevue avec le chef d’atelier et même avec le Directeur de l’établissement si cette opératrice avait commis ne serait-ce que deux erreurs auparavant. Il ne se passait pas une semaine sans qu’une ouvrière ne revienne de ces entretiens en pleurs.
Pour éviter toutes ces vexations , lorsqu’elles s’apercevaient qu’elles avaient fait une « bêtise », elles « planquaient » les paquets de câbles mal sertis sous d’autres fabrications en espérant que le contrôleur ne les voit pas.
Cela m’a été dit le premier jour par celui qui me formait et j’ai pu effectivement le constater les jours suivants (ma formation sur le poste a duré une semaine et confirmait bien mon rôle de « flic »).
Après une semaine, fin de la formation, j’ai donc eu en charge le contrôle de l’équipe du soir.
Là je me suis vite rendu compte que je n’étais pas capable de faire un boulot qui pouvait aller jusqu’à la sanction de mes camarades de travail.
J’ai donc effectué ma fonction d’une manière différente tout simplement en me demandant ce qui était important : chercher les responsables des erreurs pour les sanctionner ou faire en sorte que le travail en fin de journée soit bon ?
J’ai choisi tout naturellement la deuxième solution.
Le plus long, lorsqu’il y avait tri, c’était le tri lui même plus la préparation des câbles défectueux pour pouvoir réaliser la reprise de sertissage. Il faut savoir, qu’avec la dextérité qu’avaient acquise ces ouvrières, il leur fallait tout juste trois minutes pour effectuer le sertissage d’un paquet de cent fils.
J’ai donc opéré de la façon suivante parce que il m’a semblé que c’était la façon la plus efficace pour arriver à l’objectif que je m’étais fixé : livrer un travail correct à la fin de la journée sans « emmerder » quiconque .
Chaque fois que je trouvais de mauvais sertissages, surmoulages ou mauvaises longueurs de câbles suivant les secteurs de l’atelier, je triais moi-même le travail de l’opératrice ou de l’opérateur, je préparais tout pour assurer la reprise du travail et je ne leur faisais faire que la reprise, opération qui prenait le moins de temps (en général, pour l’opératrice, cela représentait au maximum dix minutes contre une heure ou deux, suivant l’importance, si elle devait effectuer la totalité des opérations ). Dans le même temps je ne faisais pas de rapport, cela était donc transparent pour la hiérarchie, pas d’insulte, pas de convocation chez le contremaître, etc
Au tout début, il m’a fallu chercher parmi les bons paquets de fils s’il n’y avait pas des mauvais qui étaient « planqués » et j’en trouvais tout le temps. Je les prenais sans rien dire, je triais, je préparais, j’expliquais aux opératrices qu’il ne leur restait plus qu’à reprendre le sertissage et que si elles le faisaient de suite, il n’y aurait pas de rapport, et elles le faisaient de suite trop contentes de ne pas se faire engueuler. Sans jamais faire allusion au fait qu’elles cachaient les mauvais, j’expliquais également que lorsqu’elles rencontraient un problème, il valait mieux qu’elles viennent me le signaler et que je pouvais les aider (tri, etc, mais également réglages des outils de sertissage, le régleur en poste ayant une fâcheuse habitude d’aller « baver » à la hiérarchie), l’important étant que le boulot en fin de journée soit bon et que le reste ne m’intéressait pas.
Petit à petit, le boulot mauvais n’était plus caché mais mis discrètement de côté (pour que le chef ne le voit pas) et lors de mon passage, elles me le signalaient. Je gagnais déjà le temps de la recherche des paquets défectueux.
En l’espace de six mois environ, la confiance mutuelle s’étant instaurée, je n’avais même plus besoins de passer (je passais quand-même), elles venaient me trouver systématiquement dès qu’elles s’apercevaient qu’elles avaient fait une erreur. Dans le même temps j’ai changé le sens du circuit, et je me présentais au poste face à elles de sorte que, lorsqu’elles me voyaient dans l’allée, si elles avaient un problème, elles pouvaient me faire un signe pour me le signifier.
J’ai été l’objet de réprimandes nombreuses de ma hiérarchie (service contrôle-qualité), de la hiérarchie de l’atelier et de la Direction parce que je ne faisais pas le travail comme « ILS » me l’ordonnaient . J’ai toujours refusé de changer de méthode et ma force était de leur faire constater concrètement qu’à la fin de la journée le travail demandé était bon, que l’équipe n’avait jamais de chariots de câbles en attente de tri plus d’une journée alors que si je faisais comme ils voulaient, le travail en attente de tri pouvait rester de côté deux voire trois semaines (preuves à l’appui), que l’équipe n’avait quasiment pas de retours clients, contrairement à l’autre équipe qui fonctionnait selon leur volonté.
Cette entreprise a été cédée à une plus grande entreprise du secteur en 2000, fermée en 2003 (plus de quatre cents licenciements) pour cause de délocalisation en TUNISIE où les conditions de travail doivent être de ce type, tout ça pour garantir la rémunération de ces « CHERS » actionnaires.
Guy Pavan
Voir aussi Solidarité rentable 2
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Vendredi 22 mai 2009
On sait que les nouvelles méthodes de management entraînent souvent un renforcement de l’individualisme, du « chacun pour soi », par l’accroissement de la responsabilité individuelle et l’assignation d’objectifs dont la réalisation est aussi évaluée sur le plan personnel. Tout cela se fait au nom d’une prétendue « efficacité financière », qui serait spécialement celle des entreprises privées, servant souvent de modèle aux entreprises qui sont encore publiques. L’exemple des banques, des supprimes, de la Société Générale et d’autres sont là pour démentir ces croyances en « l’efficacité managériale ».
En m’appuyant sur deux exemples, je voudrais défendre l’idée qu’au contraire, la défense d’une certaine solidarité d’équipe peut être aussi économiquement et financièrement rentable pour les entreprises. Cela rejoint donc le thème, traité ailleurs dans ce site, des orientations du travail .
Le premier concerne un cadre supérieur, dans une grosse entreprise privée dans un secteur à forte concurrence dans le domaine des hautes technologies, qui a sous ses ordres dix équipes de 10 à 15 techniciens et ouvriers chargés de réaliser des chantiers d’installation d’antennes relais et autres dispositifs pour la téléphonie mobile. Chaque équipe est encadré par un chef d’équipe. Les exigences en matière de qualité et de délais à respecter dans ces chantiers sont très élevés, très contraignants et très contrôlés. Entreprise du CAC 40, le néo- management y règne en maître (mais pas partout), et les licenciements pour manque de rentabilité n’y sont pas inhabituels.
Or, un jour, l’un de ces chefs d’équipe « pête les plombs », fait une dépression, a des problèmes tant professionnels que dans sa vie privée, et n’arrive plus à faire face à sa charge de travail. Il commence à être fatigué et usé, il est à trois ans de la retraite. Le cadre supérieur doit faire face à cette situation.
Il profite d’un jour où ce chef d’équipe est absent pour maladie pour convoquer les autres chefs d’équipe, et leur tient le discours suivant que je résumé ainsi : « dans notre entreprise, proposer le collègue au licenciement ne pose aucun problème; on peut aussi suggérer la solution « placard »; mais il y en a une autre, qui lui permettrait d’aller tranquillement jusqu’à la retraite tout en restant dans son poste actuel, qui serait que chacun d’entre vous accepte de prendre en charge une partie de ses chantiers; il existe des primes de productivité, on peut les employer à ça ». Et c’est la solution qu’après une longue discussion les différents chefs d’équipe ont accepté.
Ainsi, à l’insu de la direction générale, durant trois années une partie des chefs d’équipe a travaillé en surcharge, pour permettre à l’un d’entre eux d’être en sous-charge. Mais outre le côté « moral » de cette action, outre le fait que chacun de ces chefs d’équipe savait que si un jour une situation pareille lui arrivait, il serait lui aussi soutenu, il faut souligner le fait que les chantiers de ces équipes étaient toujours terminés dans les délais et avec le moins de défauts qualité, comparés aux équipes voisines où régnait le « chacun pour soi » et où tout le monde se « marchait sur les pieds ». Car en cas de pépin, les collègues donnaient un coup de main à celui d’entre eux qui était en difficulté. Voilà un premier exemple qui suggère que la solidarité d’équipe peut être financièrement plus rentable que le chacun pour soi.
Le deuxième exemple concerne un ouvrier, qui dans un atelier, est chargé du « contrôle qualité » des pièces. L’entreprise est le sous-traitant d’un grand constructeur automobile. L’ouvrier en question a pris la succession d’un collègue qui effectuait ses contrôles ainsi, suivant en cela strictement les directives reçues : il contrôlait les pièces produites par les ouvrières (l’atelier était à très large dominante féminine), et mettait de côté toutes celles qui étaient défectueuses, dont on faisait un tas de « rebut » mis dans un coin, pour être retraitées ultérieurement. Mais les ouvrières ainsi « prises sur le fait » étaient réprimandées, et ce souvent d’une manière extrêmement violente (insultes, harcèlement etc). Résultat : une ambiance de terreur au travail, à laquelle les ouvrières faisaient face en cachant autant que possible les pièces défectueuses.
L’ouvrier qui a pris la succession a procédé différemment. Il a changé les orientations du travail de contrôle. Une partie des défauts des pièces provenait de défauts dans les outils, qu’il repérait et réparait (outil mal positionné, lui-même défectueux etc). Cela diminuait déjà une partie des rebuts. D’autre part, au lieu de mettre les pièces défectueuses de côté (ce qui avait auparavant pour résultat qu’elles étaient rarement remises dans le circuit), il restait avec l’ouvrière contrôlée pour l’aider à réparer tant bien que mal la pièce, et surtout, essayer de comprendre les raisons des erreurs pour y remédier.
Résultat : un accroissement considérable du nombre de « bonnes » pièces, et une amélioration de l’ambiance générale de travail. Cette dernière résultait aussi du fait que quand une ouvrière était convoquée dans le bureau du chef d’atelier, les autres se levaient pour la suivre et la soutenir, ce qui a largement diminué les brimades.
Le raisonnement de l’ouvrier en question va plus loin : « mieux vaut faire tranquillement 250.000 pièces, toutes bonnes, que sous la pression 350.000 pièces dont un tiers a des défauts à reprendre ». Il suggère aussi ceci : « dans l’atelier, il y a des femmes qui travaillent très vite, qui ont leur quota avant la fin de la journée, et qui en profitent pour s’arrêter et fumer une cigarette, alors que d’autres n’y arrivent presque pas et sont obligées parfois même d’aller au-delà de leur temps. Si on était plus solidaires, celles qui travaillent facilement et vite pourraient faire un peu plus de pièces, les autres un peu moins, ce qui serait profitable pour tout le monde, même pour l’entreprise ».
Voilà l’idée : maintenir la solidarité d’équipe, peut être financièrement plus rentable que l’inverse. Alors, pourquoi ne le fait-on pas ?
Hypothèse un peu sauvage : contrairement à ce qu’on croît, les dirigeants d’entreprise ne cherchent peut-être pas avant tout la rentabilité « en soi », mais une rentabilité subordonnée au contrôle « politique » du travail et de son organisation.
Voir aussi : militantisme du métier (dans ces mêmes pistes d’ encadrement ) , et Stratégies alternatives dans les démarches qualité
Appendice : les deux salariés cités sont syndiqués, dans deux syndicats différents, et à des niveaux hiérarchiques très éloignés. Pourtant, leurs orientations du travail se rejoignent.
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