connaissance et autorité
connaissance et autorité dans l'activité de direction et d'encadrement
L'une des évolutions majeures dans l' encadrement ces vingt dernières années, est la tendance, de la part des directions d'entreprise et des DRH, à vouloir remplacer l' encadrement de "l'ancienne école" qui connaît bien les métiers encadrés et sait à l'occasion mettre lui-même la "main à la pâte", par des managers diplômés qui ont pour seule spécialité une panoplie de méthodes, de techniques et d' outils de management qui en fait des spécialistes du "métier de manager ", de plus en plus présenté tel un métier comme un autre.
Cette dernière évolution surtout ne va pas de soi. Comme en atteste une enquête dans l'industrie (Trouvé, 1997) et dans le secteur hospitalier (Bourret, 2006; Sainsaulieu, 2008), les jeunes diplômés en management ont du mal à établir leur autorité auprès de personnels ouvriers ou soignants expérimentés, souvent syndiqués, qui "en ont vu d'autres" et affirment que ce n'est "pas ce petit c..qui va m'expliquer comment je dois travailler". L' autorité en effet ne s'obtient pas simplement en étant nommé à un poste, ou par la légitimité de tel ou tel diplôme, elle est consentie par celles et ceux qu'on encadre , et soumise au primat des relations dans lesquelles la connaissance du contenu des métiers encadrés joue un rôle certain (nous parlons ici de l' encadrement de proximité). L' autorité suppose ainsi la présence de certaines conditions, qui l'établissent et la sauvegardent si elles sont respectées, mais qui la sapent si elles ne le sont pas : garder le "bonne distance" avec les personnes encadrées ( ne pas se lier de manière privilégiée à certains au détriment d'autres), savoir trouver le bon mot au bon moment (être capable de "passer un savon" en bonne et due forme), accorder les paroles et les actes, assumer les conséquences de ses choix. Elle suppose aussi que l' encadrant soit tant soit peu au clair avec ses propres convictions et principes, et sache analyser s'ils concordent avec ceux que ses propres supérieurs lui demandent d'appliquer et avec ceux de ses subordonnés. Toutes choses qui se pratiquent et se conquièrent dans l'activité réelle, dans le face-à-face et les "joutes orales" avec les personnes qu'on encadre, qui ne partagent pas forcément les choix et objectifs de l'encadrement. Cela ne donne pas forcément lieu à un savoir formalisé. Même si ce savoir existe, le décalage entre l'apprentissage et l'action sur le terrain est inévitable.
Cette insuffisance des formations en management dans leur capacité à remplacer les "savoir-faire acquis par expérience", nous indique un problème plus général posé par la formation à l' encadrement : l'apprentissage de méthodes et de techniques, et même les "analyses de cas" fréquentes dans les Ecoles de gestion, ratent quelque chose d'essentiel qu'on peut appeler l'auto-formation de la personnalité de l' encadrant . Il s'agit de la formation de l' encadrant aux épreuves, à la confrontation quotidienne, qui caractérisent son métier et statut de " chef ", et donc du rapport qu'il a lui-même en tant que sujet à la question de l' autorité , à la capacité de dire et de contre-dire, de trouver le bon mot au bon moment, de trouver les répliques qui lui permettent "d'avoir raison". Bref, il s'agit de la formation de l' encadrant comme sujet investi d' autorité .Vous voulez recommander le site à un ami? Cliquez ici
Vous pouvez également consulter ces pages:
interview personnel | dessous management | article option | Christian Clavier