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Article paru dans la revue Personnel

Personnel avril 2007

Chronique
Par Denis Cristol, Responsable du Département Entreprises, CESI

De nombreux auteurs se sont essayés à approcher les cadres. Depuis Luc Boltanski qui a ouvert la voie en s’intéressant à la constitution de ce groupe social dans les années d’après guerre jusqu’aux chercheurs du CNRS du GDRcadres qui suivent régulièrement les évolutions du groupe. Frederik Mispelblom Beyer, chercheur et professeur de sociologie à l’université d’Evry, nous donne de nouvelles clés de compréhension. Il a décidé de se placer dans les pas de Henry Mintzberg qui avait mené une étude ethnologique sur les rôles du cadre en observant le quotidien de cadres dirigeants. L’objet de son observation est légèrement différent puisqu’il cherche à cerner le travail des cadres en situation. L’activité d’encadrer est donc abordée comme un métier.

La matière privilégiée de cette étude provient de l’écoute de ce qui se passe car, selon l’auteur « la parole [est la] sphère décisive de l’activité d’encadrement ». Qu’est ce que le métier de cadre ? Au-delà des discours managériaux, comment ce métier s’exerce-t-il ? Cette question est abordée en trois grandes parties. La première partie situe les enjeux de l’encadrement intermédiaire. Il nous rappelle l’origine militaire du terme. Les travaux fondateurs de Taylor sont revus en se centrant et analysant plus finement le rôle d’une nouvelle catégorie de salariés: les cadres. Après une période faisant la part belle au commandement, l’encadrement oscille entre travail social et discipline. Le thème de l’encadrement situé entre la pression d’en haut et celle d’en bas est également revisité à l’aide des notions de confiance et d’autonomie. L’autonomie fonde dans les esprits une spécificité de l’encadrement. Mais l’auteur montre que cette autonomie est fortement contrainte et relativisée par le rapport salarial qui subordonne le cadre à son entreprise, et par tout un ensemble de prescriptions non écrites, internes et externes à l’entreprise.
L’auteur nous rappelle également que l’encadrement est lui-même fortement encadré et que ses actes sont canalisés par toute une série de dispositifs (pressions de réseaux d’interdépendance, contraintes du corps et de la morale, pratiques de distinction). On se rapproche ici d’une des fonctions fondamentales de l’encadrement à savoir « unifier les salariés, les équipes, les services, pour les amener dans la même direction. » Cette idée fait le lien avec la suite de l’ouvrage.

En effet, dans la deuxième partie, l’auteur développe l’orientation comme une dimension essentielle de la fonction d’encadrement. L’orientation est certainement un mot moins philosophique et moins à la mode pour parler du sens, en particulier du sens collectif de l’action. Orienter devient alors un savoir-faire spécifique qui passe par « tenter de dire ce qu’on fait et où l’on va », « tenter d’unifier les orientations du travail» et « tenter d’élaborer des compromis productifs », La modestie contenue dans le verbe tenter, montre toute la difficulté des cadrages, recadrages, conciliations et ajustements inhérents à la position de l’encadrement.
Enfin, la troisième partie analyse par le détail et nous fait partager la banalité des échanges d’une réunion conduite par un directeur. A partir de l’anecdote, l’auteur retrace le travail de cadrage, les événements de parole, l’expression des normes dominantes, le glissement de cadres de références (du cadre technique au cadre d’autorité). Il montre le rôle des procédures et des consignes et leurs limites. Dans sa conclusion Frederik Mispelblom Beyer synthétise sa vision: oui, encadrer est un métier impossible car l’activité d’encadrement est harassante et stressante, difficilement prévisible et standardisable. Elle est constamment exposée aux divergences d’opinion, aux débats tacites ou ouverts, à la menace ou à la réalité de conflit.

Il faut saluer cette approche empirique qui va au-delà de l’analyse de données macro-sociales et globalisantes. Le travail de terrain permet d’approcher au plus près la réalité. En regardant les activités de l’encadrement, il est certainement possible d’y faire face et d’envisager des solutions nouvelles. Cependant, comme l’auteur le pointe lui-même, les sources de recherches ont leurs limites car elles se concentrent souvent sur des entreprises du secteur public ou semi-public. Si le titre révèle déjà la conclusion – « Encadrer un métier impossible? » – pour ces entreprises, il serait intéressant de savoir si la situation des entreprises privées est de la même nature.

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