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Article paru dans les Echos

Les échos 3 avril 2007

De l’art délicat d’encadrer une équipe

Les fonctions d’encadrement sont certes valorisantes, mais tournent souvent au casse-tête.

Il a fallu plusieurs années d’enquêtes à Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie à l’université d’Evry et chercheur au Centre Pierre-Naville (laboratoire en sciences sociales et gestion), pour décortiquer à la loupe l’activité d’encadrement, ses origines et son évolution. Avec un parti pris: éviter d’égrener des théories toutes faites, pour ne pas être un énième livre sur le management des équipes, et s’inspirer de la réalité du terrain à travers des entretiens que l’auteur a menés à la RATP, à France Télécom ou chez EDF.
Pas de recette toute faite donc, mais quelques grandes lignes à respecter: encadrer, c’est tenir une position (« ferrailler », dit l’auteur), donner une direction, créer des terrains d’entente parmi les « encadrés ». Et c’est surtout savoir dédramatiser, troquer l’illusion de perfection par une idée libératrice et déculpabilisante: « on ne peut encadrer qu’en boitant ». Ceux qui pratiquent l’exercice au quotidien le savent, il faut manoeuvrer sans cesse entre la direction, qui donne une ligne de conduite à suivre, et les équipes qui doivent, elles, les exécuter. Une position difficile, «entre le marteau et l’enclume », sur laquelle l’auteur revient longuement. L’encadrant est finalement moins un meneur d’équipe qu’un artisan, qui se « débrouille », qui travaille sur l’humain et donc, par définition, sur l’impalpable et l’imprévisible.
Un métier en définitive «harassant, stressant, qui oblige à être constamment sur ses gardes ». Surtout un métier qui ne s’apprend pas à coups de formations mais qui se pratique. Avec plus ou moins de succès. Constat résigné? Non, lucide.

C.M

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